如何確保您的企業持續邁向成功：營運計畫

「未雨綢繆，才能無後顧之憂。」
雖然本傑明·富蘭克林的這句話未必專為創業者而說，但對於創業者，特別是在加密領域的創辦人而言，仍具高度啟發性。在市場劇烈波動、監管環境頻繁變化、外部期望持續升高的情況下，這些都是創辦人難以左右的變數。

因此，企業管理者更應聚焦於可控面向，這也是營運計畫價值所繫。營運計畫雖不如願景宏大，但卻是新創公司在可控性與槓桿間最關鍵的工具之一，助你高效落實企業藍圖，同時避免資金過快消耗或團隊過度負荷。

本質上，營運計畫看似簡單——也就是企業所推動的所有行動項目：有哪些任務？由誰負責？目標是什麼？預算多少？如何衡量績效？但這些問題的具體解答常常盤根錯節，因此必須仰賴一套系統化且條理分明的計畫，協調與管理各層面行動。

即便過去未曾為企業制訂營運計畫，你在生活中也可能經歷過類似規劃。舉例來說，若你打算挑戰馬拉松，就勢必需要一份訓練計畫，妥善規畫賽前每個月的準備時程：每次跑多久、多遠、何時遞增里程、路線如何安排、休息與恢復如何調整、受傷風險怎麼應對等。在商業實務上，你的「比賽日」可能是產品發佈、首次公開募股（IPO）或其他重大里程碑，原則一體適用。

須特別強調，營運計畫不同於策略計畫。策略計畫勾勒出企業的長線願景和大方向，是你向投資人推介的藍圖；營運計畫則是負責將這個願景落實到執行層次，把策略目標拆解成人力、預算、時程等具體要素。成熟且可持續的企業，必須將兩類計畫有效結合。

接下來，我們將深入探討制定營運計畫時應聚焦的關鍵內容。

如何制定高效的營運計畫

第一步，鎖定營運四大核心：人員（誰負責？）、時程（何時完成？）、成本（預算額度？）、衡量指標（如何評估進展與績效？）。

營運計畫需要持續迭代，因此初稿不必完美。市面上有許多既有框架、最佳實務及顧問資源，但核心仍在於明確公司各項事務的「人事時地物」分工。你可以先自行梳理，後續再藉由外部協助優化。現階段的核心目標，是讓未來一段時期的營運目標結構化、條理化。

更重要的是，營運計畫必須勇於取捨。公司不可能面面俱到，主動聚焦不僅健康，還能促進管理團隊釐清發展方向。無論規模大小，權衡取捨始終是經營常態，而良好的限制反而驅動更明智的決策。
三大常見迷思

在制定營運計畫時，特別要注意以下三大常見陷阱。

1. 對時程進度和預期成果過於樂觀。外部資訊變動快速，因此計畫必須保有彈性以適時調整，尤其要重視依賴關係：如「必須先上線產品A才能推出產品B」、「需先錄用兩位工程師才能開發新功能」，或「只要招到行銷人員，營收就能提升X元」等。
   這類依賴層層加入營運計畫表面上看似縝密，一旦有任何一環延遲，整體進度就會拖延。例如兩位工程師遲遲未到職，相關產品功能的開發就會延宕。營運計畫需有適切預期，可適度樂觀，但必須預留足夠調整空間。當實際情況發生變化時，務必及時調整後續時程。

2. 追求「多線齊發」，同時推進過多項目。創業者常有許多新想法，但資源與時間有限，一次投入太多專案只會加快現金消耗、分散團隊專注力。
   理想做法是科學排序、分階段推動。要思考各種機會與能力能否互相帶動：例如某新產品上線帶來新用戶，進而推動後續商業成長；某項技術投入則可拓展潛在收益來源。釐清各活動先後順序，合理分配資源和時間。
   當然，經營實況經常比計畫複雜。創辦人對賽道機會最為敏銳，容易因看見各領域潛力而不斷嘗試新方向；也可能因主業進展不如預期而被迫分散下注。但冷靜分析，小團隊往往只能專注把一件事做到最好。看似多線並行，結果往往導致主軸進度停滯、績效不彰。
   衡量聚焦度時，建議自問：現階段的核心優先事項是什麼？團隊現在大部分時間投入在哪？若答案不一，就要格外留意。

3. 缺少可量化的績效指標。無論營運計畫多完善，若少了量化管理，最終都可能落空。原因很簡單：沒有明確績效標準就看不出偏差，自然難以及時調整。指標不必複雜，紅黃綠分級已足夠。但必須有明確衡量依據。
   牢記：你設計或獎勵的內容，會直接牽動團隊行為。必須深思這些指標是否有助於實現企業最優目標。例如，績效獎勵應更注重成果，而非僅僅工時。

預算管理要點

預算管理是營運計畫的基礎關鍵——本質上是問「這一切要花多少錢？」——每位創辦人都需記牢以下預算心法：
多數公司最大開支來自人事成本。雖非絕對，卻幾乎是普遍情況。許多創辦人常低估新進人員的總體成本——不只是薪資、福利、勞保、健保等固定項，更包括硬體、軟體、授權席次、差旅和其他配套開支。這些開銷往往與員工數量成正比，編列預算時務必據實估算。

此外，股權預算和現金預算一樣重要。雖然股權激勵非常複雜（值得獨立討論），但每當規劃招聘時，都必須同步納入即將授予的股權部分。若團隊採用代幣激勵，亦應遵循同一原則。本質上，企業必須打造完整且前瞻性強的人才激勵與薪酬體系。早期決策稍有疏忽，後續影響會逐步累積。

區分固定成本和變動成本，有助掌握預算彈性。你必須清楚哪些開支可調整，哪些則無法刪減。比方說，下週必須削減30%開支，會先從哪裡下手？公司遇到擴張機會時，哪些預算值得加碼？新創企業很難立即分清這些，但愈早理清預算架構，決策就愈靈活。

實務建議：和供應商、服務商談判時，盡量避免簽多年長約，以保留更多議價與調整空間。

情境分析是預算工作的強大工具。預算預測很難100%精準，唯一差異只是偏差大小。即便成熟企業也難以完全掌握變數，因此與其執著於理想預算，不如用情境分析法，主動納入多種可能性並為各場景分配機率及信心。思考哪些因子會變成「黑天鵝」、哪些變動可能翻盤現況。例如面對監管不確定性，不同結果可能如何牽動公司策略？預算本身就是團隊討論機會、風險與不確定性的學習平台。

現金流管理要維持至少六個月儲備。絕對不能因現金消耗過快而措手不及。現實裡太多新創團隊忽視這點，等察覺時已經危急。帳上有兩年現金似乎安全，若缺乏營運規劃，可能一年多雇數人、產品拖延半年，結果現金僅剩半年。未能持續追蹤現金流，就可能被迫全力募資或裁員保命。即便最後籌到資金，資金到帳往往延遲，期間還要負擔法律費用，而資金枯竭時談判空間將極度不利。

防止現金流斷裂關鍵在於聚焦預算管控。創辦人每月應親自查帳一次，對比實際消耗與預估是否有落差。若出現明顯偏差，必須溯源調整，是判斷失誤還是單一異常？
「零基預算制」對許多創業者來說非常實用。企業常慣以前一年預算加減10%編列新預算，這種方式容易陷入慣性思維，而零基預算制則要求從零重新檢討明年度所有支出，每筆預算都需重新論證，確保完全貼近企業此刻的運營需求。

加密創業團隊尤須強化資金管理：建議訂立統一投資政策，明確設定金庫資產管理規範。即使現金儲備變動，資產安全與保值始終為首要原則。

企業當前屬於哪種營運模式？

制定營運計畫並無所謂「標準答案」或「最佳模板」。不論用哪種架構，核心重點都在於落實四大要素：誰負責、處理哪些事、何時完成、預算多少，及如何定期量化檢討。

但在選擇架構前，建議先釐清企業目前所處營運模式，各階段重點不盡相同。不妨用下述方式自我檢視：

1. 未來是否還需募集資金？
   多數新創風投公司未來多半還會繼續募資，雖有例外。若公司已經獲利，代表營運計畫依然重要，但資金不再是最大限制；若還未獲利，就要繼續往下思考。

2. 現金儲備是否超過12個月？
   思路是，現金能撐超過12個月，就可以暫不把募資列為短期計畫重點，先專注產品打造和團隊成長；若儲備不夠，就必須在營運計畫裡納入募資、降低成本、策略合作或尋求投資等內容，並全面檢視投資結構。

3. 若需募資，必須明確設定具體目標以確保順利取得下一輪資金。哪些里程碑視公司型態和預期輪次而異，建議與既有投資人廣泛溝通。例如你預期只要產品上線即可募資，投資人可能更看重產品與市場的匹配度。

接下來，逐一盤點實現這些目標所需資源，包括關鍵人力招募、其他補充措施與所需時程。將所有預算填入表格——現金是否足夠？如不足，能優化哪些面向？

檢視各活動排序並調整優先順序，能否更快達成目標？

當資源規劃明確後，務必試算進一步投入後能維持的現金週轉期。衡量現有現金流是否充裕。若充裕，即可繼續落實營運計畫；若不足，就必須持續優化招募、投資或聚焦重心，形成正向循環。

最後，制定完善的營運監控指標，並確保定期回顧與持續優化，實現計畫動態管理。

營運目標模板

以下模板助你梳理營運目標。建議自上而下設定年度目標，再依序細化至每季、各業務線，以及每位員工的具體任務。關鍵在於讓營運路徑清楚落地，不需依賴「記憶」或零散資訊，以降低遺漏風險。

以下為簡單目標進度追蹤系統示例。透過紅黃綠分級指標，每週於核心管理會上快速更新各目標進展：如產品線運作順利、市場線偶有波動但影響有限、工程團隊遇到難題需特別關注。這套系統重點就是簡明高效——做到有效問責，同時不為團隊增添額外負擔。

營運計畫對企業發展不可或缺，但無需執著於格式或細節，重點在於隨時能確認：誰負責什麼、何時完成、成本多少。有了這些核心資訊，企業才能動態衡量進展，確保健康營運，特別是現金流狀態必須高度警覺。

Emily Westerhold 為加密團隊合夥人，專注金融與營運顧問業務。加入 Andreessen Horowitz 前，曾任 VSCO 首席財務長7年，協助企業成長，並持續擔任董事會成員。此前於多產業從事財務與會計專業，並在普華永道展開職涯。

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