亞馬遜的謙遜歷史：傑夫·貝佐斯曾用租來的車庫作為辦公室，並在當地的Barnes & Noble舉行團隊會議

傑夫·貝佐斯從租來的貝爾維尤車庫到價值2.4兆美元企業的領導者之路，現已成為商業傳奇，並在2026年亞馬遜登上《財富》500強榜首，終結沃爾瑪長達13年的霸主地位。

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因此，值得倒回1994年夏天，當時貝佐斯離開了剛起步的華爾街事業，搬到華盛頓州貝爾維尤，懷抱著一個願景：建立一家未來能銷售一切的線上書店。亞馬遜的第一個總部是一棟簡單的租用房屋，他與當時的妻子麥肯齊·斯科特並肩工作，打包書籍並送到郵局。那個車庫，擁有混凝土地板和嗡嗡作響的伺服器，成為了“萬物商店”誕生的搖籃。

它也孕育了貝佐斯作為亞馬遜創始人的心態，他後來將其融入公司文化，稱之為“第一天”，意思是每天都要像公司剛成立的第一天一樣去面對工作，像是在車庫裡一樣。成功或失敗可能就在轉角處。貝佐斯從“第一天”出發，制度化創新、冒險和數據驅動的迭代。

但除了車庫神話和創業精神的熟悉敘事外，亞馬遜的崛起也可以被理解為對網絡效應的驚人預見、長遠戰略思維和不懈的客戶至上。事實上，貝佐斯曾一度想將公司命名為“relentless”，而relentless.com仍然指向亞馬遜，這條長河孕育了一切。

貝佐斯（右）與賣家格雷戈里·尼克森（左）在1999年將尼克森通過亞馬遜拍賣銷售的一套古董高爾夫球桿交給大衛·羅比肖（中）——亞馬遜的第1000萬位客戶。亞馬遜是第一家服務超過1000萬客戶的電子商務商店。

保羅·康諾斯—美聯社照片

商品陳列在亞馬遜亞利桑那州古德爾爾的亞馬遜.com菲尼克斯履行中心的貨架上，2009年11月16日。

約書亞·洛特—彭博社/蓋蒂圖片

Barnes & Noble會議：亞馬遜早期的拼搏歲月

在早期，資源匱乏，辦公空間有限。在那些日子裡，貝佐斯和他的小團隊經常在當地的Barnes & Noble開會。這對他們來說充滿諷刺：這個新興的線上書店在全國最大實體書店連鎖的走道上策劃策略。

1996年，隨著亞馬遜聲名鵲起，Barnes & Noble的創始人里吉奧兄弟注意到了。他們與貝佐斯會面，表達敬意，但也警告他們自己的線上事業很快就會超越亞馬遜。貝佐斯並未被嚇倒，反而加倍堅持自己的願景，提出“快速擴大”的座右銘，並著眼於快速擴張。

當亞馬遜正式搬入辦公室時，貝佐斯展現出拼搏精神，使用回收的門作為自己和員工的桌子。他想傳達一個訊息：沒有資源會被浪費或未被回收。亞馬遜將像它提供給消費者的交易一樣節儉。這也是另一種將車庫精神帶入辦公空間的方式，強調不斷追求卓越。

貝佐斯在1999年拍攝的肖像中擺姿勢，當時亞馬遜開始銷售音樂、DVD、電子遊戲和禮品，除了書籍之外。

照片由Nomad Ventures, Inc.—Corbis/Getty Images提供

2009年，貝佐斯推出了Kindle 2，亞馬遜電子書閱讀器的最新版本。亞馬遜表示，Kindle首次於2007年推出，旨在讓數字閱讀變得更“吸引人”和“舒適”。

詹姆斯·雷恩斯—Corbis/Getty Images

‘快速擴大’：1990年代亞馬遜的激進成長策略

貝佐斯從家人、朋友和少數投資者那裡籌集資金，放棄了大量股份以換取擴展所需的資金。公司的第一款產品是二手書，因為它們需求普遍且易於運輸。但貝佐斯的野心一直更大：他想建立一家能賣任何東西給任何人、任何地方的商店。

與許多網路泡沫時代的創始人不同，貝佐斯拒絕追求快速獲利，而是優先考慮規模，犧牲短期回報。他著名的“遺憾最小化框架”——一種強調立即行動以避免未來遺憾的決策過程——推動他冒險：放棄個人利潤，說服早期投資者支持負盈利，並建立一個起初看似不合理的履行基礎設施。但這種嚴格的再投資培育出了世界上最先進的物流網絡，並使亞馬遜不僅在書籍領域，還在任何商業垂直領域都能占據主導地位。

2005年12月13日，一名員工在內華達州費恩利的亞馬遜履行中心將商品裝箱準備運送。費恩利中心預計在感恩節到聖誕期間處理約200萬個訂單。

肯·詹姆斯—彭博社/蓋蒂圖片

一名員工用電動自行車拖拉貨櫃，向2024年Prime會員購買的亞馬遜Fresh食品訂單送貨。這套電動車系統旨在減少亞馬遜卡車的排放，緩解紐約市的交通擁堵，加快配送速度。

德布·科恩-奧巴赫—UCG/Universal Images Group/Getty Images

貝佐斯在公司總部站立，手持《Fluid Concepts and Creative Analogies》一書（由道格拉斯·霍夫施塔特著），這是亞馬遜首次在線銷售的書籍，時間約在2005年，旁邊擺放著展示亞馬遜目前銷售的非書籍商品的樣品，包括拳擊手套、心臟除顫器、廚房和電子設備以及服裝。

泰德·沃倫—美聯社照片

從線上書店到全球電子商務巨頭

到1990年代末，亞馬遜已經擴展超越書籍，加入了音樂、電影，甚至琳瑯滿目的商品。公司對客戶體驗的執著——快速配送、低價和不斷擴大的商品選擇——使其在競爭中脫穎而出。亞馬遜經歷了網路泡沫崩潰，戰勝了對手，並持續創新，推出了亞馬遜Prime、Kindle和亞馬遜Web服務（AWS）等服務，展現了亞馬遜從單一產品零售商向平台的轉變。

通過向第三方賣家開放網站和推出AWS，亞馬遜不僅成為一個商家，更成為全球商業和雲端運算的基礎設施。特別是AWS，是一個將內部能力轉化為外部市場供應的案例，幫助重塑了整個互聯網的經濟格局。亞馬遜的持續推動使其幾乎成為一種公用事業。

亞馬遜2.2兆美元的帝國與市場主導地位

如今，亞馬遜已成為全球巨頭，其業務範圍涵蓋電子商務、雲端運算、娛樂和人工智能。截至2025年7月，亞馬遜市值高達2.2兆美元，位居全球第五大市值公司。

亞馬遜的影響超越財務數字。它重新定義了供應鏈預期，影響了勞動市場，並引發了反壟斷的嚴肅問題。批評者認為，推動其崛起的機制——積極再投資、平台壟斷和數據操控——也造成了結構性依賴，對競爭、隱私和勞工產生深遠影響。

亞馬遜真正的護城河或許既不在零售，也不在雲端運算，而在於其能將實體與數字服務無縫整合成一個靈活的操作系統。它在貝佐斯的繼任者安迪·賈西（Andy Jassy）領導下，正努力將人工智能驅動的服務加入其產品組合。它始終不懈。

本故事由《財富》使用生成式AI協助起草，經編輯確認資訊準確後發布。

此版本於2025年7月16日刊登於Fortune.com。

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