在1998年致亞馬遜投資者的信中，創始人傑夫·貝佐斯寫下了成為口號和管理主題的話語。“我們打算建立世界上以客戶為中心的公司，”貝佐斯宣稱。公司著名的“客戶至上”理念是幫助這家精明的電子商務新創企業成為科技巨頭的策略之一。推薦影片* * *如果這個方法聽起來熟悉，那是因為它呼應了貝佐斯的前輩之一的名言：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓，他在去世33年後仍然受到公司員工的崇拜。“只有一個老闆：客戶，”沃爾頓喜歡說。“他們可以只靠把錢花到別處來解雇公司裡的所有人。”這種精神推動了亞馬遜和沃爾瑪攀上企業美國的巔峰——但在過去的13年裡，以及過去24年中的21年裡，沃爾瑪一直位居第一，位列《財富》500強榜單的第一名。如今，權力的交接正在進行。2月19日清晨，沃爾瑪報告其剛結束的財年總收入為7132億美元，比去年同期增長4.7%，創下公司歷史最高營收。但這略低於兩週前亞馬遜報告的7169億美元全年營收，這意味著除非出現意外，亞馬遜將在6月初公布的下一版《財富》500強榜單中排名第一。這是亞馬遜自1994年在西雅圖地區成立以來的驚人成就。2010年，其營收為342億美元，而沃爾瑪成立於1962年，總部位於阿肯色州羅傑斯，營收超過4220億美元，是亞馬遜的12倍多。令人驚訝，也許，但坦白說並不令人意外。在2018年至2025年間，亞馬遜的年複合增長率約為沃爾瑪的三倍。亞馬遜不僅是一家線上零售商，還通過其盈利豐厚的AWS部門成為雲計算服務的巨頭，該部門的市場份額增長速度遠快於零售。亞馬遜登上食物鏈頂端的邏輯也帶有一定的達爾文式思維。可以說，這個新興企業對沃爾瑪所做的，正如沃爾瑪在1980年代對西爾斯和Kmart所做的那樣。自古以來，無數新進者都在每個行業中取代了緩慢、官僚的公司，通過敏捷和新思路超越“舊有方式”。但情況並非如此簡單。兩家公司都擁有相當的靈活性——以及官僚體系。事實上，這個企業故事中的一個諷刺是，這兩個起初截然不同的對手，已經借鑒了彼此許多策略，甚至在營收結構和文化上都變得越來越相似。亞馬遜是如何追趕上沃爾瑪的？-------------------------------------亞馬遜基本上發明了我們所知的電子商務——它找出了如何實現實用、簡便的線上購物並推廣到主流的方式。這家西雅圖公司現在在美國市場佔有約40%的數字零售銷售份額。根據CapitalOne Shopping Research的最新數據，約有1.8億美國人擁有Prime會員資格**。**但亞馬遜並沒有靠著一個行業的長期優勢或單一經營策略超越競爭對手。亞馬遜贏得了龐大的市場份額，靠的是不斷的自我革新。貝佐斯和他的繼任者、CEO安迪·賈西（Andy Jassy）一直致力於維持“第一天”文化，意思是人們應該始終像在一家全新公司工作一樣行動和感受，不讓停滯和官僚主義侵蝕，阻礙創新。通過2005年推出的Prime，亞馬遜建立了一個無與倫比的忠誠度計劃，讓80%的美國家庭成為會員。Prime的串流娛樂服務提供的內容非常成功，進一步增強了會員的黏性。亞馬遜也因此成為一個類似好萊塢的電影製作公司，推出了獲得艾美獎的電視劇《瑪麗蓮·梅爾的奇妙人生》和奧斯卡獲獎電影《海邊的曼徹斯特》。2025年在佛羅里達州代托納海灘的亞馬遜配備機器人倉庫。公司對技術和物流的重視幫助其成為零售巨頭。米格爾·J·羅德里格斯·卡里略/彭博社—Getty Images但亞馬遜歷史上最關鍵的舉措之一，是2006年推出的亞馬遜網絡服務（AWS）——公司進入IT基礎設施和雲計算業務的起點。賈西在2003年被委以重任，將AWS打造成一個業務，最初是為了提升亞馬遜內部的計算能力，但公司很快意識到可以將這項服務銷售給其他企業。到2025年，AWS的營運收入達到456億美元，營收較前一年增長20%，達到1287億美元。儘管AWS的營收不到亞馬遜總營收的五分之一，但它卻貢獻了超過一半的營運利潤，成為一個現金牛，資助新產品開發，這是競爭對手難以匹敵的。亞馬遜對新產品和服務的持續追求並非總是成功。還記得2014年推出的昂貴的亞馬遜Fire Phone嗎？也許不：它是一個徹底失敗的產品。最近，亞馬遜的便利店和生鮮店“Go”和“Fresh”並未達到貝佐斯的預期，幾年後都關閉了——這是電子商務時代的實體零售面臨的挑戰的反諷教訓。另一個失敗是2019年推出的亞馬遜Care，一個虛擬和家庭醫療服務，2022年底公司關閉了它。（沃爾瑪也曾在醫療領域失利：從2019年開始開設了51家診所，五年後全部關閉。）但即使是失敗，也可以說幫助亞馬遜變得更強大。公司擁抱“快速失敗”的硅谷迭代精神。技術分析公司Forrester Research的主要分析師蘇查麗塔·科達利（Sucharita Kodali）表示：“他們對失敗持開放態度。”“所有這些科技公司都在試驗，看看哪些能成功。”而許多都成功了。每次Fire Phone的失敗，亞馬遜都從中吸取教訓，並取得了多次成功。全力投入AI------------鑑於亞馬遜在追求巨大回報的過程中做出重大投資的歷史，該公司對人工智能的雄心壯志也不足為奇：這個公司多年前一直處於虧損狀態，以資助其電子商務的增長，但本月它讓華爾街震驚，表示預計在2026年在“AI、芯片、機器人和低地球軌道衛星”等領域投入2000億美元。很明顯，亞馬遜不僅在與沃爾瑪和好市多競爭，還在與谷歌、微軟和Meta等“超大規模”公司競爭，這些公司在全國範圍內建設了龐大的AI數據中心。賈西要實現這些雄心，就必須不斷延續亞馬遜的“第一天”文化。他在近幾個月做出了一些痛苦的決策，比如裁員3萬人，以減少他認為的官僚化。（去年夏天，賈西曾表示，AI將使亞馬遜最終需要的員工數量減少。）2025年，亞馬遜CEO安迪·賈西在NFL比賽中觀看熱身賽。2021年成為CEO之前，賈西將AWS打造成一個高盈利的雲端和數據基礎設施巨頭。埃爾莎—Getty Images研究公司GlobalData的董事總經理尼爾·桑德斯（Neil Saunders）表示，對於亞馬遜這樣的巨頭來說，冒險其實是一個謹慎的策略。“事實上，不採取大膽行動的代價遠比大規模投資的風險更高，”他說。隨著亞馬遜登上《財富》500強的王座，它加入了一個稀有的行列：沃爾瑪、埃克森美孚和通用汽車是《財富》500強72年來唯一曾登頂的公司。然而，轉向AI也反映出，即使是強大的亞馬遜也面臨老化的挑戰。其在北美的基礎零售業務增長放緩。去年增長了10%——仍然不錯，超過整個行業的平均水平，但遠不及幾年前的增長速度。儘管如此，亞馬遜仍在持續投資電子商務，最近在其家鄉西雅圖和費城測試一個名為“亞馬遜Now”的30分鐘送貨服務。由於在電子商務領域的領先優勢逐漸縮小——其最強的競爭對手是名為沃爾瑪的相對新興企業——這些投資變得尤為重要。沃爾瑪的再覺醒---------------------矛盾的是，亞馬遜的策略反而成為沃爾瑪轉型的關鍵。沃爾瑪在1996年首次涉足電子商務，當時為沃爾瑪美國和山姆會員店推出了初步的線上網站。但這些都只是短暫的嘗試，沃爾瑪高層似乎未能理解消費者購物方式的根本變革。他們將電子商務視為一種潮流，過於自信地認為沃爾瑪龐大的門店網絡和領先的配送系統能提供競爭優勢。畢竟，沃爾瑪在1990年已經取代西爾斯、J.C. Penney和Kmart，成為美國最大的零售商——這得益於其在衛星連接商店系統、集中數據和供應商管理庫存等技術創新。如今，它卻面臨更具科技感的競爭對手的挑戰。沒有什麼比生存威脅更能喚醒一家公司。2014年，沃爾瑪任命了長期員工、從搬運卡車工開始的道格·麥克米倫（Doug McMillon）為CEO，他是一位年輕、技術導向的高管，旨在將這家傳統、停滯不前的公司轉型為真正的電子商務巨頭。經過一些嘗試和調整，包括建立科技孵化器和收購線上零售商Jet.com，沃爾瑪最終找到了自己的路。公司學會了如何將數千家門店與電子商務業務緊密連接，使這些門店能作為巨大的配送樞紐，提供更快的送貨或取貨服務。在疫情期間，這讓沃爾瑪大放異彩，贏得了數百萬新客戶，也在某些競爭領域（尤其是雜貨配送和取貨）取得了優勢，這些正是亞馬遜仍在努力突破的領域（除了它在2017年收購的Whole Foods雜貨鏈）。沃爾瑪CEO道格·麥克米倫，這位公司老兵，幫助將傳統零售商轉型為認真的電子商務企業。傑森·戴維斯—Getty Images for Bentonville Film Festival因此，沃爾瑪現在是美國第二大電子商務企業，年銷售額約1200億美元——仍遠遠落後於亞馬遜，但遠超其他任何美國零售商。在最新一季中，沃爾瑪的美國電子商務增長了27%，全球增長24%。當然，沃爾瑪的業務重振並非僅僅是對亞馬遜的反應。它還加大了非亞馬遜特質的投入，重點是讓門店更具吸引力，並從Target和Kroger等傳統零售商手中搶占市場份額。但亞馬遜的持續壓力意味著沃爾瑪不能放鬆警惕。麥克米倫最近任命的繼任者約翰·弗納（John Furner），也是公司老兵，曾領導沃爾瑪的五千億美元美國業務和山姆會員店倉儲業務，也在推動沃爾瑪成為科技公司的進程中扮演了核心角色。新任CEO的指令來自董事會，包括沃爾瑪創始家族的成員：持續推動科技創新。沃爾瑪已經展現出科技導向的公司形象（甚至最近將股票轉到科技重心的納斯達克交易所，以彰顯這一轉變）。它迅速建立了在廣告、媒體和線上市場等領域的高速增長和盈利業務。這家零售巨頭在AI輔助購物方面也遠遠領先其他傳統零售商，已與OpenAI簽署協議，讓顧客可以在ChatGPT內直接瀏覽和購買沃爾瑪商品，並使用內建的即時結帳功能。沃爾瑪還有一個由生成式AI驅動的購物助手，名為Sparky，提供更具對話性和個性化的購物幫助。亞馬遜則在開發自動訂購補貨的系統。這又是兩個長期競爭對手的另一個較量領域。兩家公司之戰-------------如果沒有亞馬遜的挑戰，沃爾瑪會如此大規模地進行自我革新嗎？很難說。他們的競爭使兩家公司變得更強，也在許多方面越來越相似。“現在兩者之間的交集範圍肯定有一個韋恩圖，”科達利說。隨著亞馬遜專注於科技、龐大的配送和交付基礎設施（亞馬遜在美國交付的包裹中有29%，超過UPS）、串流媒體、廣告和市場，沃爾瑪和亞馬遜將在電子商務之外的領域繼續角逐主導地位。2024年，在他位於阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部的辦公室接受《財富》採訪時，當時的CEO麥克米倫被問及亞馬遜是否會超越沃爾瑪，成為《財富》500強的第一名（我們預計2026年的榜單會如此），他沉思片刻後回答：“成為榜單第一名也有一些缺點”——暗示每個人都想推翻王者。他接著說：“我們每天都在努力更好地服務客戶和會員，無論我們是第一還是第二，這都是真實的。”由於亞馬遜在增長速度更快的行業中擴展其足跡，沃爾瑪短期內不太可能追上亞馬遜。但沃爾瑪的高層和股東可以享受一個不錯的安慰：沃爾瑪的股價目前接近歷史高點，市值突破一兆美元。事實上，過去五年，沃爾瑪的股價上漲了167%，幾乎是亞馬遜的七倍。對於一個已經被擠下王座的巨頭來說，這還不錯。_本文為《財富》2026年2月19日特別數字版的一部分。_請在2026年2月19日的《財富》特別數字版中閱讀更多關於領導力、AI和風險投資的內容。
亞馬遜登上《財富》500強榜首，結束沃爾瑪長達13年的霸主地位
在1998年致亞馬遜投資者的信中，創始人傑夫·貝佐斯寫下了成為口號和管理主題的話語。“我們打算建立世界上以客戶為中心的公司，”貝佐斯宣稱。公司著名的“客戶至上”理念是幫助這家精明的電子商務新創企業成為科技巨頭的策略之一。
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如果這個方法聽起來熟悉，那是因為它呼應了貝佐斯的前輩之一的名言：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓，他在去世33年後仍然受到公司員工的崇拜。“只有一個老闆：客戶，”沃爾頓喜歡說。“他們可以只靠把錢花到別處來解雇公司裡的所有人。”
這種精神推動了亞馬遜和沃爾瑪攀上企業美國的巔峰——但在過去的13年裡，以及過去24年中的21年裡，沃爾瑪一直位居第一，位列《財富》500強榜單的第一名。如今，權力的交接正在進行。
2月19日清晨，沃爾瑪報告其剛結束的財年總收入為7132億美元，比去年同期增長4.7%，創下公司歷史最高營收。但這略低於兩週前亞馬遜報告的7169億美元全年營收，這意味著除非出現意外，亞馬遜將在6月初公布的下一版《財富》500強榜單中排名第一。
這是亞馬遜自1994年在西雅圖地區成立以來的驚人成就。2010年，其營收為342億美元，而沃爾瑪成立於1962年，總部位於阿肯色州羅傑斯，營收超過4220億美元，是亞馬遜的12倍多。
令人驚訝，也許，但坦白說並不令人意外。在2018年至2025年間，亞馬遜的年複合增長率約為沃爾瑪的三倍。亞馬遜不僅是一家線上零售商，還通過其盈利豐厚的AWS部門成為雲計算服務的巨頭，該部門的市場份額增長速度遠快於零售。
亞馬遜登上食物鏈頂端的邏輯也帶有一定的達爾文式思維。可以說，這個新興企業對沃爾瑪所做的，正如沃爾瑪在1980年代對西爾斯和Kmart所做的那樣。自古以來，無數新進者都在每個行業中取代了緩慢、官僚的公司，通過敏捷和新思路超越“舊有方式”。
但情況並非如此簡單。兩家公司都擁有相當的靈活性——以及官僚體系。事實上，這個企業故事中的一個諷刺是，這兩個起初截然不同的對手，已經借鑒了彼此許多策略，甚至在營收結構和文化上都變得越來越相似。
亞馬遜是如何追趕上沃爾瑪的？
亞馬遜基本上發明了我們所知的電子商務——它找出了如何實現實用、簡便的線上購物並推廣到主流的方式。這家西雅圖公司現在在美國市場佔有約40%的數字零售銷售份額。根據CapitalOne Shopping Research的最新數據，約有1.8億美國人擁有Prime會員資格**。**但亞馬遜並沒有靠著一個行業的長期優勢或單一經營策略超越競爭對手。
亞馬遜贏得了龐大的市場份額，靠的是不斷的自我革新。貝佐斯和他的繼任者、CEO安迪·賈西（Andy Jassy）一直致力於維持“第一天”文化，意思是人們應該始終像在一家全新公司工作一樣行動和感受，不讓停滯和官僚主義侵蝕，阻礙創新。
通過2005年推出的Prime，亞馬遜建立了一個無與倫比的忠誠度計劃，讓80%的美國家庭成為會員。Prime的串流娛樂服務提供的內容非常成功，進一步增強了會員的黏性。亞馬遜也因此成為一個類似好萊塢的電影製作公司，推出了獲得艾美獎的電視劇《瑪麗蓮·梅爾的奇妙人生》和奧斯卡獲獎電影《海邊的曼徹斯特》。
2025年在佛羅里達州代托納海灘的亞馬遜配備機器人倉庫。公司對技術和物流的重視幫助其成為零售巨頭。
米格爾·J·羅德里格斯·卡里略/彭博社—Getty Images
但亞馬遜歷史上最關鍵的舉措之一，是2006年推出的亞馬遜網絡服務（AWS）——公司進入IT基礎設施和雲計算業務的起點。賈西在2003年被委以重任，將AWS打造成一個業務，最初是為了提升亞馬遜內部的計算能力，但公司很快意識到可以將這項服務銷售給其他企業。
到2025年，AWS的營運收入達到456億美元，營收較前一年增長20%，達到1287億美元。儘管AWS的營收不到亞馬遜總營收的五分之一，但它卻貢獻了超過一半的營運利潤，成為一個現金牛，資助新產品開發，這是競爭對手難以匹敵的。
亞馬遜對新產品和服務的持續追求並非總是成功。還記得2014年推出的昂貴的亞馬遜Fire Phone嗎？也許不：它是一個徹底失敗的產品。最近，亞馬遜的便利店和生鮮店“Go”和“Fresh”並未達到貝佐斯的預期，幾年後都關閉了——這是電子商務時代的實體零售面臨的挑戰的反諷教訓。另一個失敗是2019年推出的亞馬遜Care，一個虛擬和家庭醫療服務，2022年底公司關閉了它。（沃爾瑪也曾在醫療領域失利：從2019年開始開設了51家診所，五年後全部關閉。）
但即使是失敗，也可以說幫助亞馬遜變得更強大。公司擁抱“快速失敗”的硅谷迭代精神。技術分析公司Forrester Research的主要分析師蘇查麗塔·科達利（Sucharita Kodali）表示：“他們對失敗持開放態度。”“所有這些科技公司都在試驗，看看哪些能成功。”
而許多都成功了。每次Fire Phone的失敗，亞馬遜都從中吸取教訓，並取得了多次成功。
全力投入AI
鑑於亞馬遜在追求巨大回報的過程中做出重大投資的歷史，該公司對人工智能的雄心壯志也不足為奇：這個公司多年前一直處於虧損狀態，以資助其電子商務的增長，但本月它讓華爾街震驚，表示預計在2026年在“AI、芯片、機器人和低地球軌道衛星”等領域投入2000億美元。很明顯，亞馬遜不僅在與沃爾瑪和好市多競爭，還在與谷歌、微軟和Meta等“超大規模”公司競爭，這些公司在全國範圍內建設了龐大的AI數據中心。
賈西要實現這些雄心，就必須不斷延續亞馬遜的“第一天”文化。他在近幾個月做出了一些痛苦的決策，比如裁員3萬人，以減少他認為的官僚化。（去年夏天，賈西曾表示，AI將使亞馬遜最終需要的員工數量減少。）
2025年，亞馬遜CEO安迪·賈西在NFL比賽中觀看熱身賽。2021年成為CEO之前，賈西將AWS打造成一個高盈利的雲端和數據基礎設施巨頭。
埃爾莎—Getty Images
研究公司GlobalData的董事總經理尼爾·桑德斯（Neil Saunders）表示，對於亞馬遜這樣的巨頭來說，冒險其實是一個謹慎的策略。“事實上，不採取大膽行動的代價遠比大規模投資的風險更高，”他說。
隨著亞馬遜登上《財富》500強的王座，它加入了一個稀有的行列：沃爾瑪、埃克森美孚和通用汽車是《財富》500強72年來唯一曾登頂的公司。
然而，轉向AI也反映出，即使是強大的亞馬遜也面臨老化的挑戰。其在北美的基礎零售業務增長放緩。去年增長了10%——仍然不錯，超過整個行業的平均水平，但遠不及幾年前的增長速度。儘管如此，亞馬遜仍在持續投資電子商務，最近在其家鄉西雅圖和費城測試一個名為“亞馬遜Now”的30分鐘送貨服務。由於在電子商務領域的領先優勢逐漸縮小——其最強的競爭對手是名為沃爾瑪的相對新興企業——這些投資變得尤為重要。
沃爾瑪的再覺醒
矛盾的是，亞馬遜的策略反而成為沃爾瑪轉型的關鍵。沃爾瑪在1996年首次涉足電子商務，當時為沃爾瑪美國和山姆會員店推出了初步的線上網站。但這些都只是短暫的嘗試，沃爾瑪高層似乎未能理解消費者購物方式的根本變革。他們將電子商務視為一種潮流，過於自信地認為沃爾瑪龐大的門店網絡和領先的配送系統能提供競爭優勢。
畢竟，沃爾瑪在1990年已經取代西爾斯、J.C. Penney和Kmart，成為美國最大的零售商——這得益於其在衛星連接商店系統、集中數據和供應商管理庫存等技術創新。如今，它卻面臨更具科技感的競爭對手的挑戰。
沒有什麼比生存威脅更能喚醒一家公司。2014年，沃爾瑪任命了長期員工、從搬運卡車工開始的道格·麥克米倫（Doug McMillon）為CEO，他是一位年輕、技術導向的高管，旨在將這家傳統、停滯不前的公司轉型為真正的電子商務巨頭。
經過一些嘗試和調整，包括建立科技孵化器和收購線上零售商Jet.com，沃爾瑪最終找到了自己的路。公司學會了如何將數千家門店與電子商務業務緊密連接，使這些門店能作為巨大的配送樞紐，提供更快的送貨或取貨服務。在疫情期間，這讓沃爾瑪大放異彩，贏得了數百萬新客戶，也在某些競爭領域（尤其是雜貨配送和取貨）取得了優勢，這些正是亞馬遜仍在努力突破的領域（除了它在2017年收購的Whole Foods雜貨鏈）。
沃爾瑪CEO道格·麥克米倫，這位公司老兵，幫助將傳統零售商轉型為認真的電子商務企業。
傑森·戴維斯—Getty Images for Bentonville Film Festival
因此，沃爾瑪現在是美國第二大電子商務企業，年銷售額約1200億美元——仍遠遠落後於亞馬遜，但遠超其他任何美國零售商。在最新一季中，沃爾瑪的美國電子商務增長了27%，全球增長24%。
當然，沃爾瑪的業務重振並非僅僅是對亞馬遜的反應。它還加大了非亞馬遜特質的投入，重點是讓門店更具吸引力，並從Target和Kroger等傳統零售商手中搶占市場份額。
但亞馬遜的持續壓力意味著沃爾瑪不能放鬆警惕。麥克米倫最近任命的繼任者約翰·弗納（John Furner），也是公司老兵，曾領導沃爾瑪的五千億美元美國業務和山姆會員店倉儲業務，也在推動沃爾瑪成為科技公司的進程中扮演了核心角色。新任CEO的指令來自董事會，包括沃爾瑪創始家族的成員：持續推動科技創新。
沃爾瑪已經展現出科技導向的公司形象（甚至最近將股票轉到科技重心的納斯達克交易所，以彰顯這一轉變）。它迅速建立了在廣告、媒體和線上市場等領域的高速增長和盈利業務。
這家零售巨頭在AI輔助購物方面也遠遠領先其他傳統零售商，已與OpenAI簽署協議，讓顧客可以在ChatGPT內直接瀏覽和購買沃爾瑪商品，並使用內建的即時結帳功能。沃爾瑪還有一個由生成式AI驅動的購物助手，名為Sparky，提供更具對話性和個性化的購物幫助。亞馬遜則在開發自動訂購補貨的系統。這又是兩個長期競爭對手的另一個較量領域。
兩家公司之戰
如果沒有亞馬遜的挑戰，沃爾瑪會如此大規模地進行自我革新嗎？很難說。他們的競爭使兩家公司變得更強，也在許多方面越來越相似。“現在兩者之間的交集範圍肯定有一個韋恩圖，”科達利說。
隨著亞馬遜專注於科技、龐大的配送和交付基礎設施（亞馬遜在美國交付的包裹中有29%，超過UPS）、串流媒體、廣告和市場，沃爾瑪和亞馬遜將在電子商務之外的領域繼續角逐主導地位。
2024年，在他位於阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部的辦公室接受《財富》採訪時，當時的CEO麥克米倫被問及亞馬遜是否會超越沃爾瑪，成為《財富》500強的第一名（我們預計2026年的榜單會如此），他沉思片刻後回答：“成為榜單第一名也有一些缺點”——暗示每個人都想推翻王者。他接著說：“我們每天都在努力更好地服務客戶和會員，無論我們是第一還是第二，這都是真實的。”
由於亞馬遜在增長速度更快的行業中擴展其足跡，沃爾瑪短期內不太可能追上亞馬遜。
但沃爾瑪的高層和股東可以享受一個不錯的安慰：沃爾瑪的股價目前接近歷史高點，市值突破一兆美元。事實上，過去五年，沃爾瑪的股價上漲了167%，幾乎是亞馬遜的七倍。對於一個已經被擠下王座的巨頭來說，這還不錯。
本文為《財富》2026年2月19日特別數字版的一部分。
請在2026年2月19日的《財富》特別數字版中閱讀更多關於領導力、AI和風險投資的內容。