L'histoire humble d'Amazon : Jeff Bezos utilisait un garage loué comme bureau et tenait des réunions d'équipe dans une librairie Barnes & Noble locale

Le parcours de Jeff Bezos, d’un garage loué à Bellevue à la tête d’une entreprise valant 2,4 trillions de dollars, est désormais une légende commerciale, couronnée par Amazon prenant la première place du Fortune 500 en 2026, mettant fin à la domination de Walmart qui durait 13 ans.

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C’est pourquoi il vaut la peine de remonter à l’été 1994, lorsque Bezos a quitté une carrière naissante à Wall Street pour s’installer à Bellevue, dans l’État de Washington, avec une vision : créer une librairie en ligne pouvant un jour vendre tout. Le premier siège d’Amazon était une modeste maison louée, et lui et sa then-femme, MacKenzie Scott, travaillaient côte à côte, emballant des livres et les déposant au bureau de poste. Le garage, avec son sol en béton et ses serveurs ronronnants, est devenu le berceau de ce qui serait bientôt connu sous le nom de « magasin de tout ».

Il a également donné naissance à la mentalité de Bezos en tant que fondateur d’Amazon, une mentalité qu’il a ensuite intégrée dans sa plus grande entreprise sous la devise « Day 1 », c’est-à-dire que chaque jour de votre travail doit être abordé comme si l’entreprise était née il y a un jour et que vous étiez encore dans le garage. La réussite ou l’échec pourrait être à portée de main. Bezos a travaillé à partir de son propre « jour un » pour institutionnaliser l’innovation, la prise de risques et l’itération basée sur les données.

Mais au-delà de la mythologie du garage et du récit familier de la ténacité entrepreneuriale, l’ascension d’Amazon peut aussi être comprise comme le produit d’une anticipation étonnante des effets de réseau, d’une stratégie à long terme et d’une obsession incessante pour le client. En fait, Bezos voulait un temps nommer l’entreprise « relentless » et relentless.com redirige toujours vers Amazon, le long fleuve dont tout découle.

Bezos, à droite, et le vendeur Gregory Nixon, à gauche, livrent un ensemble de clubs de golf anciens que Nixon a vendus via Amazon.com Auctions à David Robichaud, au centre—le 10 millionième client d’Amazon—in 1999. Amazon.com a été la première boutique électronique à servir 10 millions de clients.

Paul Conors—AP Photo

Les marchandises reposent sur une étagère au centre de traitement Amazon.com de Phoenix, en Arizona, le 16 novembre 2009.

Joshua Lott—Bloomberg/Getty Images

Réunions chez Barnes & Noble : les débuts difficiles d’Amazon

Dans les premiers jours, les ressources étaient rares, et l’espace de bureau était précieux. Pendant ces mois, Bezos et sa petite équipe tenaient souvent des réunions dans une librairie Barnes & Noble locale. L’ironie ne leur échappait pas : le jeune libraire en ligne élaborant sa stratégie dans les allées de la plus grande chaîne de librairies physique du pays.

En 1996, alors que la notoriété d’Amazon grandissait, les fondateurs de Barnes & Noble, les frères Riggio, remarquèrent le phénomène. Ils rencontrèrent Bezos, exprimant leur admiration mais aussi avertissant que leur propre projet en ligne surpasserait bientôt Amazon. Sans se laisser décourager, Bezos renforça sa vision, inventant la devise « Get Big Fast » et visant une expansion rapide.

Lorsque Amazon a finalement emménagé dans des bureaux officiels, Bezos insista sur la débrouillardise, utilisant des portes recyclées comme bureaux pour lui et son personnel. Il voulait montrer qu’aucune ressource n’était inutilisée ou non recyclée. Amazon serait aussi économe que les offres qu’elle proposait à ses clients. C’était aussi une autre façon d’intégrer le garage dans l’espace de bureau, une autre manière de souligner la persévérance.

Bezos pose pour un portrait en 1999, à peu près au moment où Amazon a commencé à vendre de la musique, des DVD, des jeux vidéo et des cadeaux en plus des livres.

Photo Nomad Ventures, Inc.—Corbis/Getty Images

Bezos dévoile le Kindle 2, la dernière version du lecteur de livres électroniques d’Amazon, en 2009. Le Kindle d’Amazon a été lancé deux ans plus tôt, en 2007, comme un moyen de rendre la lecture numérique plus « attrayante » et « confortable », selon Amazon.

James Leynse—Corbis/Getty Images

‘Get Big Fast’ : la stratégie de croissance agressive d’Amazon dans les années 1990

Bezos a levé des fonds auprès de membres de sa famille, d’amis et de quelques investisseurs, abandonnant une part importante en échange des fonds nécessaires pour se développer. Le premier produit de l’entreprise était des livres d’occasion, choisis pour leur demande universelle et leur facilité d’expédition. Mais les ambitions de Bezos étaient toujours plus grandes : il imaginait une boutique pouvant vendre n’importe quoi à n’importe qui, n’importe où.

Contrairement à de nombreux fondateurs de la bulle internet, Bezos rejetait l’appât du profit rapide, privilégiant la croissance au détriment des rendements à court terme. Son célèbre « cadre de minimisation des regrets »—un processus décisionnel qui mettait l’accent sur l’action immédiate pour éviter de futurs regrets—l’a poussé à prendre des risques audacieux : renoncer à ses profits personnels, convaincre les premiers investisseurs de soutenir des pertes, et construire une infrastructure de fulfillment dont les coûts semblaient initialement irrationnels. Mais cette discipline de réinvestissement a permis de développer l’un des réseaux logistiques les plus avancés au monde et a permis à Amazon de dominer non seulement le secteur du livre, mais aussi toute verticale commerciale qu’elle poursuivait.

Un employé emballe des produits dans des boîtes pour l’expédition au centre de fulfillment d’Amazon à Fernley, Nevada, le 13 décembre 2005. Le centre de Fernley prévoyait de traiter environ 2 millions de commandes entre Thanksgiving et Noël cette année-là.

Ken James—Bloomberg/Getty Images

Un employé utilise une remorque tirée par un vélo électrique pour livrer des commandes Amazon Fresh achetées en ligne par des clients Prime en 2024. Ce système de véhicules électriques a été lancé pour réduire les émissions des camions Amazon, alléger la circulation à New York et accélérer les délais de livraison.

Deb Cohn-Orbach—UCG/Universal Images Group/Getty Images

Bezos tient une copie de « Fluid Concepts and Creative Analogies » de Douglas Hofstadter—le premier livre vendu en ligne par Amazon.com—alors qu’il se tient au siège de l’entreprise en 2005, à côté d’une table montrant un petit échantillon d’articles non liés aux livres actuellement disponibles sur Amazon.com, notamment des gants de boxe, un défibrillateur, du matériel de cuisine et d’électronique, ainsi que des vêtements.

Ted S. Warren—AP Photo

De librairie en ligne à géant mondial du commerce électronique

À la fin des années 1990, Amazon s’était étendu au-delà des livres, ajoutant musique, films, et finalement une gamme vertigineuse de produits. La focalisation incessante sur l’expérience client—livraison rapide, prix bas, et une sélection toujours plus vaste—lui a permis de se démarquer de ses concurrents. Amazon a résisté au crash de la bulle internet, a surpassé ses rivaux, et a continué d’innover en lançant des services tels qu’Amazon Prime, Kindle, et Amazon Web Services (AWS), illustrant la transition d’Amazon d’un détaillant à produit unique à une plateforme.

En ouvrant le site à des vendeurs tiers et en lançant AWS, Amazon est devenue non seulement un commerçant, mais aussi une infrastructure pour le commerce mondial et l’informatique en nuage. AWS, en particulier, est une étude de cas sur la transformation des capacités internes en offres de marché externes—une démarche qui a contribué à remodeler l’économie même d’Internet. La détermination incessante d’Amazon en a fait quelque chose qui approche une utilité publique.

L’empire de 2,2 trillions de dollars d’Amazon et sa domination sur le marché

Aujourd’hui, Amazon est une puissance mondiale, s’étendant de l’e-commerce et du cloud computing au divertissement et à l’intelligence artificielle. En juillet 2025, la capitalisation boursière d’Amazon s’élève à un impressionnant 2,2 trillions de dollars, en faisant la cinquième entreprise la plus précieuse au monde.

L’impact d’Amazon dépasse cependant les bilans financiers. Il a redéfini les attentes en matière de chaîne d’approvisionnement, influencé les marchés du travail, et soulevé des questions pressantes sur l’antitrust. Les critiques soutiennent que les mécanismes qui ont alimenté sa croissance—réinvestissement agressif, domination de plateforme, et exploitation des données—ont aussi créé des dépendances structurelles avec des implications profondes pour la concurrence, la vie privée et le travail.

La véritable barrière d’Amazon n’est peut-être ni la vente au détail ni le cloud computing en soi—mais sa capacité à intégrer de manière fluide les services physiques et numériques dans un système d’exploitation unique et adaptable. Sous la direction de son successeur Andy Jassy, Amazon travaille à ajouter des services pilotés par l’IA à son portefeuille. Il est implacable.

Pour cette histoire, Fortune a utilisé une IA générative pour aider à un premier brouillon. Un éditeur a vérifié l’exactitude des informations avant publication.

Une version de cette histoire a été publiée sur Fortune.com le 16 juillet 2025.

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