Pourquoi le leadership pratique n'est pas du micromanagement : Brian Chesky redéfinit le débat

Un mythe courant en milieu professionnel suggère que les leaders devraient garder leurs distances par rapport aux détails opérationnels pour donner du pouvoir à leurs équipes. Mais Brian Chesky d’Airbnb remet en question cette sagesse conventionnelle, en affirmant que le vrai problème ne réside pas dans la proximité de l’engagement des leaders, mais dans la véritable capacité de cet engagement à développer les talents. Sa perspective sur la microgestion découle d’une révélation surprenante : ce que beaucoup rejettent comme une gestion contrôlante pourrait en réalité être précisément le type de partenariat qui accélère la croissance des employés.

Redéfinir le leadership proche : l’exemple de Steve Jobs

Lors d’une interview avec CNBC, Chesky a partagé comment une conversation avec Jony Ive a complètement changé sa compréhension de la microgestion. Jobs, co-fondateur d’Apple, s’était forgé une réputation pour son obsession du détail — que certains qualifiaient de microgestion. Pourtant, lorsque Chesky a demandé à Ive si l’implication pratique de Jobs lui semblait étouffante, la réponse a été inattendue.

« Non, il ne me microgérait pas », a expliqué Ive. « Il travaillait à mes côtés. Nous relevions ensemble les défis, et son attention aux détails m’a en fait aidé à grandir. »

Cette distinction est extrêmement importante. L’implication méticuleuse de Jobs ne privait pas Ive de son autonomie ni ne signifiait une méfiance. Au contraire, elle communiquait un véritable investissement dans le travail, établissait des standards ambitieux et créait un espace pour que les capacités créatives d’Ive puissent s’épanouir. Les produits qui en ont résulté — l’Apple Watch et l’iPad — sont des monuments de cette approche collaborative. Ive est ensuite devenu l’un des innovateurs en design les plus respectés de la technologie.

L’intuition centrale de Chesky perce le débat : « La question n’est pas de savoir si un leader est pratique. La question est de savoir si leur implication inspire les gens à penser plus grand et à se développer, ou si elle limite leur potentiel. » Sa propre philosophie s’enracine dans cette conviction : « Si je travaille étroitement avec quelqu’un, est-ce que je l’aide à s’améliorer, ou est-ce que je lui enlève son sentiment de propriété ? Mon espoir est que mon implication encourage les gens à élargir leur réflexion et à atteindre de nouveaux sommets. »

L’avantage de la prise de décision : pourquoi l’approche pratique d’Airbnb fonctionne

Gérer l’empreinte mondiale d’Airbnb — 4,5 millions d’annonces dans 65 000 villes de 191 pays avec plus de 7 300 employés — exige une efficacité que les hiérarchies conventionnelles ont du mal à fournir. Chesky soutient que le leadership engagé, souvent mal nommé microgestion, accélère en réalité la prise de décision plutôt que de la ralentir.

« Il y a cette croyance répandue que se concentrer sur les détails ralentit les équipes », explique Chesky. « Mais en réalité, être impliqué peut accélérer les choses. » La raison est structurelle : lorsque plusieurs niveaux d’approbation existent, les employés naviguent à travers des réunions interminables et des retards bureaucratiques. En revanche, lorsque les décideurs sont présents et engagés, les conclusions émergent rapidement.

« Je rassemble tout le monde, j’écoute les recommandations, et nous parvenons rapidement à une conclusion », décrit Chesky. « Je crois que la responsabilité principale d’un leader est de prendre des décisions. » Cette approche élimine les frictions inutiles — non pas par microgestion au sens traditionnel, mais par une implication directe qui clarifie les priorités et supprime les obstacles plus vite qu’un leadership distant et détaché ne pourrait le faire.

Quand le leadership évolue : la réticence de la Gén Z et la crise du middle management

La transformation des styles de leadership engendre des conséquences professionnelles inattendues, notamment pour les jeunes travailleurs. À mesure que les dirigeants seniors deviennent plus pratiques et directement impliqués avec les contributeurs individuels, la couche traditionnelle de middle management — historiquement un tremplin — perd rapidement de son attrait.

Une étude de Robert Walters révèle l’ampleur de ce changement : 72 % des travailleurs de la Gén Z préfèrent évoluer en tant que contributeurs individuels plutôt que de poursuivre des rôles de gestion. Parmi ceux interrogés, plus de la moitié ont exprimé un désintérêt total pour devenir middle managers. Même ceux qui envisageaient de prendre des responsabilités de supervision ont admis ne pas en avoir un désir sincère.

Les raisons sont pratiques et psychologiques. Les middle managers d’aujourd’hui manquent souvent d’un véritable pouvoir de décision, gagnent moins que les cadres supérieurs, et ont du mal à obtenir l’adhésion de leur équipe. En plus, ils rapportent les niveaux de stress et de burnout les plus élevés dans toute l’organisation — rendant ces rôles de plus en plus dispensables.

Les entreprises technologiques ont répondu en aplatisant leurs structures de manière agressive, en supprimant le middle management à un rythme historique. Cela crée des voies directes entre les dirigeants seniors et leurs équipes, permettant des décisions plus rapides et une supervision plus étroite. Mais cela envoie aussi un signal d’alarme aux jeunes professionnels ambitieux : gravir une hiérarchie d’entreprise traditionnelle pourrait désormais comporter plus de risques que de récompenses, surtout lorsque des voies alternatives pour avoir un impact et progresser existent sans la charge de responsabilités managériales traditionnelles.

Les implications se répercutent sur le développement de la main-d’œuvre : les organisations reconfigurent non seulement la façon dont les leaders s’engagent, mais réimaginent fondamentalement quels parcours professionnels comptent le plus — et qui souhaite les poursuivre.