Le paradoxe de la microgestion : pourquoi la génération Z rejette ce que les PDG croient être la clé du succès

Une fracture générationnelle frappante émerge dans les lieux de travail d’aujourd’hui : alors que des leaders influents comme Brian Chesky d’Airbnb prônent un leadership pratique et une implication profonde dans les opérations, les travailleurs de la génération Z fuient activement les rôles de gestion—notamment les postes de middle management qui représentaient autrefois une étape vers l’avancement de carrière. Cette contradiction révèle une tension fondamentale dans la manière dont les entreprises modernes restructurent le leadership, et si une supervision étroite favorise réellement le talent ou repousse les professionnels émergents.

Pourquoi le leadership pratique est devenu la norme d’or de la Silicon Valley

L’argument en faveur d’un engagement détaillé dans le travail n’est pas nouveau, mais il a récemment retrouvé une légitimité renouvelée dans les cercles dirigeants. Brian Chesky cite une figure mentor surprenante pour justifier son approche : Steve Jobs. Lors d’une interview avec CNBC, Chesky a remis en question la narration conventionnelle selon laquelle Jobs aurait exercé un contrôle contre-productif. « Oui, Steve était connu pour son obsession des détails », explique Chesky. « Mais ce n’était pas pour limiter les gens—c’était pour donner l’exemple de l’excellence. »

La compréhension de Chesky s’est cristallisée après une conversation avec Jony Ive, ancien chef du design chez Apple, qui a passé des années à travailler directement avec Jobs. Lorsqu’on lui a demandé s’il se sentait contraint par l’implication constante de Jobs, Ive a répondu de manière surprenante : « Pas du tout. Il ne me supervisait pas d’une manière qui diminuerait mon rôle. Au contraire, nous étions de véritables collaborateurs. Son attention incessante aux détails a en fait élargi ce que je pensais être possible. » Plutôt que de se sentir limité, Ive a crédité cette dynamique de travail d’avoir stimulé sa confiance créative, qui a ensuite permis de produire des produits emblématiques comme l’iPad et l’Apple Watch.

Ce repositionnement a de l’importance pour Chesky. La distinction qu’il fait n’est pas entre « leadership pratique » et « leadership distant », mais entre une implication qui donne du pouvoir et une implication qui contrôle. « La vraie question que je me pose est : lorsque je travaille étroitement avec quelqu’un, est-ce que je l’aide à grandir, ou est-ce que je lui vole sa propriété ? » réfléchit Chesky. « Mon objectif est que mon implication directe pousse les gens à penser plus grand et à aller plus loin qu’ils ne l’auraient fait autrement. »

L’argument de l’efficacité : pourquoi le CEO d’Airbnb croit que le leadership direct fonctionne à grande échelle

Gérer une plateforme avec 4,5 millions d’annonces dans 65 000 villes de 191 pays nécessite une rapidité opérationnelle que Chesky affirme que seul un leadership direct peut offrir. Une idée reçue courante, selon lui, est que le leadership détaillé crée des goulots d’étranglement. C’est en réalité le contraire : lorsque les décideurs ont la main sur des opérations critiques, la bureaucratie se dissout.

« Beaucoup d’organisations piégent les gens dans des boucles d’approbation », observe Chesky. « Les employés passent des semaines à obtenir des validations de plusieurs niveaux, assistent à des réunions sans fin, et rien n’avance pour autant. Mais lorsque les leaders sont réellement présents dans le travail, les décisions sont prises immédiatement. » Sa formule est simple : rassembler les parties prenantes, écouter les perspectives, synthétiser les options, et décider. Pas de cycles de revue intermédiaires. Pas d’attente.

Ce modèle a placé les 7 300+ employés d’Airbnb dans une structure où la vélocité de la prise de décision prime sur la séparation hiérarchique. Pour les cadres convaincus par cette approche, l’efficacité par l’engagement—et non la distance—est la voie à suivre.

La conséquence inattendue : pourquoi la génération Z abandonne la voie managériale

Pourtant, quelque chose d’inattendu se produit en dessous du niveau exécutif. Les travailleurs de la génération Z rejettent les postes de gestion qui symbolisaient autrefois la progression de carrière. Selon une étude du Robert Walters Group, 72 % des professionnels de la génération Z préfèrent explicitement évoluer en tant que contributeurs individuels—des spécialistes sans responsabilités de supervision—plutôt que de gravir les échelons managériaux. Plus de la moitié n’ont montré aucun intérêt pour les rôles de gestion, point final. Même ceux qui anticipaient des responsabilités managériales futures ont admis qu’ils préféreraient ne pas les avoir.

Les raisons vont au-delà de la simple préférence. La gestion intermédiaire traditionnelle est devenue une couche comprimée, épuisée de l’organisation. Ces managers manquent souvent d’une véritable autorité décisionnelle (leurs décisions sont encore annulées), reçoivent une rémunération qui ne reflète pas leur responsabilité accrue par rapport à la haute direction, et ne sont pas entièrement dignes de confiance de la part de leurs équipes. Ils se trouvent entre une stratégie qu’ils n’ont pas créée et une mise en œuvre qu’ils ne peuvent pas contrôler. Sans surprise, les middle managers rapportent les taux de burnout les plus élevés dans tous les secteurs d’entreprise.

De nombreuses entreprises technologiques ont répondu en supprimant complètement ces couches intermédiaires, accélérant ce qui aurait autrefois été impensable—la disparition d’une étape entière de la hiérarchie. Lorsque les leaders se tournent directement vers les contributeurs individuels, comme le décrit Chesky, le rôle de middle management devient simplement inutile.

Le message non dit aux jeunes professionnels

Cette restructuration envoie un signal subtil mais puissant aux travailleurs émergents : la voie vers le haut pourrait ne pas valoir la peine d’être gravie. Si les postes de gestion offrent moins d’autonomie, un stress comparable à celui des rôles seniors sans la rémunération équivalente, et une expendabilité croissante, pourquoi les poursuivre ?

Paradoxalement, la même philosophie de leadership que Chesky attribue à la libération du potentiel humain—implication directe et engagement pratique—rend également le parcours traditionnel de gestion intermédiaire moins attrayant. Les PDG optimisent leur propre vélocité décisionnelle et l’efficacité organisationnelle. Ce qui se perd dans la traduction, c’est une voie claire pour la prochaine génération pour progresser, ou au minimum, pour voir la gestion comme une étape désirable.

La tension générationnelle ne concerne pas vraiment si les leaders doivent s’impliquer dans les détails. Il s’agit de savoir si ce modèle crée une progression de carrière durable, ou s’il exclut involontairement toute une couche de développement professionnel. Pour l’instant, la génération Z vote avec ses choix—privilégiant la spécialisation approfondie plutôt que la gestion comme pari plus sûr pour leur avenir.