Beaucoup de gens diront qu’un projet devient l’option par défaut grâce à l’afflux de trafic, à l’accumulation dans le temps, ou à l’itération des fonctionnalités. Bien sûr, tout cela est utile, mais je pense que la logique sous-jacente se résume à une seule chose —

L’option par défaut est celle que les gens « osent » choisir.

« Oser » choisir ne signifie pas qu’elle est parfaite, mais qu’après l’avoir choisie, vous ne serez pas seul. Vous n’êtes plus la personne dans la salle de réunion à devoir expliquer « pourquoi précisément celle-là » ; vous n’avez pas à supporter seul toutes les questions du type « et si ça pose problème » ; et vous ne découvrirez pas après coup, lors d’un débriefing, que vous avez emprunté un petit chemin que personne d’autre n’a pris.

Derrière l’option par défaut, il y a en fait une couche invisible de « confiance collective ». Elle permet de répartir la responsabilité, de créer un consensus préexistant pour la prise de décision, et d’éviter de repartir de zéro dans la communication.

Cela explique aussi pourquoi ces anciennes solutions, manifestement insuffisantes, sont si difficiles à remplacer — elles se sont déjà intégrées dans les habitudes de communication de l’organisation. Vous n’avez pas besoin de prouver qu’elles fonctionnent, il suffit de dire « tout le monde l’utilise comme ça ». Ce n’est pas très juste pour les innovateurs, mais pour ceux qui prennent des décisions, c’est une véritable sécurité.

En réalité, ce qui manque aux responsables, ce n’est pas le courage, mais la capacité à accepter le risque.

Donc, pour que certains projets Oracle atteignent une véritable adoption à grande échelle, la clé ne réside peut-être pas dans le fait de faire croire à plus de gens qu’ils ont « un potentiel illimité », mais dans le fait de faire en sorte que ceux qui l’utilisent — dans l’équipe, dans le système, au moment de signer — se sentent rassurés.

Ce sentiment de sécurité, c’est : ne pas devoir miser sur votre avenir professionnel en pariant sur un « inconnu » ; ne pas avoir à expliquer sans cesse un concept étranger. Ce sentiment de sécurité influence souvent plus la vitesse d’adoption d’un projet que ses indicateurs techniques eux-mêmes.