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« Si vous ne planifiez pas, vous planifiez votre échec. »

Benjamin Franklin ne s’adressait pas spécifiquement aux fondateurs de start-up lorsqu’il a prononcé cette phrase (du moins à notre connaissance), mais il aurait parfaitement pu le faire. Les fondateurs, et plus particulièrement ceux du secteur des cryptomonnaies, sont confrontés à de nombreux facteurs hors de leur portée : la volatilité des marchés, l’évolution incessante de la réglementation et des attentes élevées.

C’est pourquoi il est primordial de se concentrer sur les leviers que vous pouvez actionner : c’est là que le plan opérationnel prend toute son importance. Il n’a rien de spectaculaire, mais il représente l’un des outils les plus maîtrisables et puissants à votre disposition : il permet de transformer votre vision en vitesse d’exécution — sans épuiser votre autonomie financière ni votre équipe.

En substance, un plan opérationnel est un document simple : il recense tout ce que votre entreprise entreprend. Quelles tâches sont à réaliser ? Qui en a la charge ? Quels sont les objectifs assignés ? Quel est le coût global ? Comment évaluez-vous les résultats ? Les réponses à ces questions peuvent se révéler complexes, d’où l’intérêt d’un plan pour structurer et organiser l’action.

Vous n’avez peut-être jamais rédigé de plan opérationnel pour une entreprise, mais vous l’avez sans doute déjà fait dans votre sphère personnelle. Par exemple, si vous envisagez de courir un marathon, il vous faut planifier les mois précédant la course. Quelle distance allez-vous courir ? Quand et dans quelle proportion augmenterez-vous cette distance ? Quels itinéraires choisirez-vous ? Comment gérerez-vous la récupération et la prévention des blessures ? Dans le monde de l’entreprise, le « jour de course » peut être un lancement de produit, une entrée en Bourse ou tout autre objectif d’envergure — les principes restent inchangés.

Attention toutefois à ne pas confondre plan opérationnel et plan stratégique. Ce dernier définit la vision d’ensemble de l’entreprise, celle que vous présentez aux investisseurs. Le plan opérationnel, lui, spécifie concrètement la mise en œuvre de cette vision : il traduit la stratégie en actions concrètes — personnes, coûts, délais. Pour bâtir une entreprise solide et pérenne, il vous faut impérativement ces deux plans complémentaires.

Voyons à présent ce que doit intégrer votre plan opérationnel.

Élaborer un plan opérationnel

Commencez par structurer votre réflexion autour de quatre piliers : les ressources humaines (qui est responsable ?), le calendrier (à quelle échéance chaque tâche sera-t-elle réalisée ?), le budget (quel est le montant alloué ?), et l’évaluation (comment le suivi du progrès sera-t-il assuré ?).

Un plan opérationnel se peaufine avec le temps, inutile donc de viser la perfection dès le premier jet. Il existe une multitude de bonnes pratiques — des cadres méthodologiques variés, ou des consultants coûteux qui peuvent vous épauler. Toutefois, l’essentiel est de clarifier qui fait quoi au sein de l’entreprise — un travail que vous pouvez parfaitement initier et formaliser, quitte à faire affiner par la suite. Privilégiez pour commencer la clarté et la structuration de vos objectifs sur une période donnée.

Votre plan doit impérativement intégrer des arbitrages. Votre entreprise ne peut pas tout accomplir : les arbitrages sont sains, voire nécessaires — ils nourrissent les échanges entre dirigeants sur les priorités à retenir ou à écarter. Quels que soient vos succès, il vous faudra toujours faire des choix, et la contrainte contribue à de meilleures décisions.

Trois erreurs classiques

Lors de la conception de votre plan opérationnel, il est crucial d’éviter trois erreurs fréquentes.

1. Ne soyez pas trop optimiste sur les délais et les résultats attendus. Le contexte change en permanence ; votre plan doit donc rester souple et flexible. Attention aux interdépendances : Nous voulons lancer le produit A pour ensuite lancer le produit B, ou Il faut recruter deux ingénieurs pour cette nouvelle fonctionnalité, ou bien Le chiffre d’affaires augmentera si nous engageons un responsable marketing.
   Ces facteurs sont tentants à intégrer dans le plan, mais ils créent des risques si des jalons ne sont pas tenus. Si l’embauche des ingénieurs prend plus de temps que prévu, vous risquez de manquer l’échéance pour la fonctionnalité concernée. Il est donc acceptable d’avoir un plan optimiste, mais il doit demeurer réaliste. Accordez-vous une marge d’ajustement et réadaptez vos échéances en fonction des évolutions.

2. N’essayez pas de tout faire simultanément. Les fondateurs ont souvent de nombreuses idées pour développer l’entreprise, mais leur temps et leurs ressources sont limités ; tenter de tout mener de front mettra en danger la trésorerie et la concentration des équipes.
   Ordonnez stratégiquement vos projets. Réfléchissez à la façon dont certaines initiatives ou compétences peuvent en déclencher d’autres. Le lancement d’un produit peut attirer de nouveaux utilisateurs, ouvrant la voie à d’autres opportunités. Investir dans une technologie peut générer de nouveaux revenus. Déterminez avec soin l’ordre des priorités et la répartition des ressources.
   La réalité est souvent plus complexe que le plan. En tant que fondateur, vous connaissez idéalement vos opportunités. La tentation est grande d’en poursuivre plusieurs, d’autant plus si le marché potentiel est vaste, ou si votre produit principal n’avance pas aussi vite ou efficacement que prévu, multipliant ainsi les voies de succès potentielles. Mais les petites équipes ne peuvent généralement exécuter qu’une seule priorité de façon optimale. Disperser l’effort, même si cela semble séduisant, donne bien souvent des résultats médiocres sur l’essentiel.
   Pour évaluer le niveau de concentration, posez-vous deux questions : Quelle est la priorité actuelle de l’entreprise ? et À quoi vos collaborateurs consacrent-ils la majorité de leur temps ? Si les réponses diffèrent, il existe un problème de focus.

3. Des indicateurs de performance mesurables sont indispensables. Votre plan peut être brillant, mais sans suivi des actions, il n’a aucune utilité. Pourquoi ? Si vous ignorez comment mesurer la réussite, il vous sera impossible de détecter ou d’anticiper l’échec, ce qui complique l’adaptation aux difficultés. Les indicateurs n’ont pas besoin d’être complexes ; un simple code couleur (rouge/jaune/vert) suffit. L’essentiel est de disposer de repères.
   Sachez-le : ce que vous incitez à travers vos indicateurs oriente le comportement de vos équipes. Assurez-vous que vos métriques favorisent réellement les performances attendues. Par exemple, il est pertinent de lier les incitations à l’atteinte de résultats, plutôt qu’au seul temps de présence.

Ce qu’il faut retenir sur la budgétisation

Le budget est un pilier central de tout plan opérationnel — il doit répondre à la question « quel est le coût de l’ensemble ? » — voici donc quelques conseils à l’attention de tout fondateur.

La plupart des entreprises consacrent la majeure part de leurs dépenses à la rémunération. Cela n’est pas systématique, mais il s’agit d’une bonne règle pratique, d’autant que l’on sous-estime souvent le coût global du recrutement de nouveaux collaborateurs. Il ne s’agit pas uniquement des salaires, avantages et charges sociales : il faut aussi prendre en compte le matériel, les logiciels, les licences, les déplacements, et tout ce dont les équipes auront besoin. De nombreux frais évoluent en fonction des effectifs, modélisez-les en conséquence.

Autre point important : budgétez les attributions d’actions et de jetons comme vous le faites pour la trésorerie. La gestion des participations pourrait faire l’objet d’un article complet, mais lorsque vous préparez votre plan de recrutement, prévoyez également le budget en actions ou jetons à octroyer. Si votre projet prévoit la distribution de jetons, appliquez la même logique. Vous devez disposer d’une politique de rémunération globale réfléchie. Les erreurs budgétaires commises au départ tendent à s’amplifier dans le temps.

Il est important de différencier coûts fixes et variables pour comprendre votre marge de manœuvre. Identifiez précisément les postes du budget sur lesquels vous avez prise, ou non. Si vous devez réduire vos coûts de 30 % la semaine prochaine, savez-vous où faire ces coupes ? Et si l’entreprise se développe et que vous souhaitez accélérer la cadence, savez-vous où investir ? Dans les jeunes entreprises, ce diagnostic peut être difficile, car les variables sont moins nombreuses. Plus vous maîtriserez vos leviers, plus vos prises de décision seront avisées.

Pour préserver votre agilité, négociez autant que possible avec vos fournisseurs et prestataires afin d’éviter les contrats pluriannuels.

La planification par scénarios est un excellent outil. Aucun budget ne sera jamais exact dans l’absolu ; seul le degré d’écart varie. Même dans des sociétés matures, l’incertitude demeure. Évitez de vous focaliser sur un scénario unique d’avenir : travaillez différents cas de figure, avec pour chacun une probabilité et un intervalle de confiance. Quels événements pourraient créer la surprise ? Quelles évolutions perturbent votre modèle économique ? Face à l’incertitude réglementaire, à quoi ressemblerait l’entreprise selon différents schémas ? Considérez le budget comme un outil de dialogue et d’organisation autour des opportunités et incertitudes.

Ne tombez jamais sous le seuil de six mois de trésorerie. Vous devez éviter d’être pris au dépourvu par votre consommation de trésorerie, un piège dans lequel de nombreux fondateurs tombent. Imaginons que vous disposiez de deux années de visibilité financière, mais sans plan opérationnel pour guider vos choix. Vous pourriez terminer l’année en ayant recruté cinq personnes de plus qu’escompté et accumulé six mois de retard produit. Vous voici alors avec seulement six mois de trésorerie. Si vous ne surveillez pas rigoureusement votre consommation de trésorerie, vous passerez votre temps à rechercher des fonds ou à réduire les coûts. Même si vous réussissez à lever de nouveaux capitaux, le processus peut prendre plus de temps que prévu, générer des frais juridiques, et amputer votre pouvoir de négociation au fur et à mesure que votre trésorerie s’amenuise.

Pour éviter tout problème de trésorerie, il est essentiel de piloter le budget avec attention. N’externalisez pas cette responsabilité : même si déléguer l’exécution est possible, vous devez veiller à suivre chaque mois l’écart entre la consommation de trésorerie prévisionnelle et la consommation de trésorerie réalisée. L’écart est-il significatif ? Quelle en est la cause ? Faut-il adapter votre analyse ou vos processus ? Est-ce une anomalie ponctuelle ?

La « budgétisation à base zéro » peut s’avérer très utile. De nombreuses entreprises construisent le budget de l’année suivante sur la base de l’année écoulée, en appliquant une variation de 10 % à la hausse ou à la baisse. Cette méthode a le mérite de la simplicité, mais occulte les besoins réels actuels. Avec la budgétisation à base zéro, vous repartez de zéro et vous interrogez sur chaque dépense envisagée. Cela permet de cibler vos ressources sur les vrais besoins de l’entreprise.

Un mot sur la gestion de trésorerie, particulièrement pour les fondateurs crypto : il est opportun de mettre en place une politique d’investissement définissant les règles de gestion de la trésorerie. Votre tolérance au risque découle souvent de votre autonomie financière, mais la préservation du capital reste votre priorité absolue.

Quel est votre mode opératoire ?

Il n’existe pas de système universel pour structurer votre plan opérationnel. L’important est qu’il vous aide à répondre aux questions essentielles : qui fait quoi, pour quand, à quel coût, et comment évaluez-vous les résultats ?

Avant de retenir un modèle, identifiez votre mode opératoire, car il déterminera vos priorités. Voici quelques questions pour y parvenir :

1. Aurez-vous encore besoin de lever des fonds ?
   C’est probablement le cas : la plupart des entreprises en phase d’amorçage devront lever à nouveau, même s’il existe des exceptions. Si votre entreprise est rentable, cela ne change rien au besoin d’un plan opérationnel, mais le financement ne sera plus la principale contrainte. Dans le cas contraire, poursuivez avec les autres questions.

2. Votre autonomie financière est-elle supérieure ou inférieure à 12 mois ?
   Si votre autonomie financière est supérieure à 12 mois, la levée de fonds n’a pas nécessairement sa place dans le plan opérationnel annuel. Le développement produit ou le recrutement peuvent alors constituer la priorité. Si votre autonomie financière est inférieure à 12 mois, le plan devra intégrer levée de fonds, réduction des coûts, recherche de partenariats stratégiques ou d’investisseurs, voire tout à la fois. Passez également vos dépenses au crible pour les optimiser.

3. Si une levée de fonds est nécessaire, quels jalons atteindre ?
   Identifiez précisément les étapes à franchir pour convaincre vos investisseurs lors du prochain tour. Ces jalons dépendent de la nature de votre activité et du type de financement visé ; engagez le dialogue avec vos investisseurs. Parfois, vous pensez qu’un lancement de produit débloquera de nouveaux financements, alors qu’ils attendent plutôt une preuve d’adéquation produit-marché.

Puis, estimez les ressources nécessaires pour franchir ces étapes : de quels recrutements et initiatives avez-vous besoin, et sous quel calendrier ? Simulez l’impact budgétaire : votre trésorerie couvre-t-elle vos prévisions ? Sinon, identifiez les variables à ajuster. Une réorganisation de vos priorités serait-elle pertinente ?

Une fois les ressources définies, évaluez la durée d’autonomie financière résultante de ces investissements ou embauches. Cette durée est-elle suffisante compte tenu de vos fonds disponibles ? Si oui, vous disposez d’une base solide pour bâtir le plan. Dans le cas contraire, il faudra revoir vos choix d’allocation, tant en recrutement qu’en investissement ou priorisation.

Enfin, définissez des indicateurs pour piloter votre plan opérationnel, afin de vérifier régulièrement son efficacité. Il est essentiel d’instaurer un rythme de suivi régulier.

Modèle pour la fixation des objectifs opérationnels

Le modèle ci-dessous vous propose quelques catégories pour formaliser vos objectifs opérationnels. Vous pouvez partir d’une vision annuelle, puis décliner chaque objectif trimestre par trimestre, par fonction ou même par individu selon la taille de votre structure. L’essentiel est de matérialiser vos idées sur papier : plus vous tentez de tout garder en tête, plus vous risquez d’oublier ou de négliger certains aspects.

Voici un exemple de système simple de suivi des progrès. Grâce à un code couleur rouge/jaune/vert, vous pouvez faire un point rapide chaque semaine en comité de direction sur ce qui avance bien, ce qui mérite attention ou ce qui demande une action urgente. Par exemple, le produit est sur de bons rails, le marketing a connu un contretemps, mais rien d’inquiétant, tandis que l’ingénierie fait face à une difficulté majeure à traiter collectivement. Le système est volontairement simple : trouvez le mode de suivi le moins lourd qui garantisse l’engagement et la mise en œuvre du plan opérationnel.

Élaborer un plan opérationnel pour votre entreprise est une étape incontournable — mais évitez la sur-analyse. L’essentiel prime sur la forme : assurez-vous de répondre clairement à qui fait quoi, pour quelle échéance, et à quel coût. Vous pourrez alors piloter votre activité, mesurer votre avancée par rapport au plan et surveiller de près votre autonomie financière.

Emily Westerhold est associée au sein de l’équipe crypto, spécialisée dans le conseil financier et opérationnel. Avant de rejoindre Andreessen Horowitz, elle a exercé en tant que Directrice financière (CFO) chez VSCO, où elle a accompagné le développement et la croissance de l’entreprise durant 7 ans, siégeant toujours au conseil d’administration. Auparavant, elle a occupé diverses fonctions en finance et comptabilité, débutant sa carrière chez PwC.

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