La humilde historia de Amazon: Jeff Bezos utilizó un garaje alquilado como oficina y realizó reuniones de equipo en una librería Barnes & Noble local

La trayectoria de Jeff Bezos, desde un garaje alquilado en Bellevue hasta la dirección de una empresa valorada en 2.4 billones de dólares, se ha convertido en una leyenda empresarial, coronada por Amazon al ocupar el primer puesto en la Fortune 500 en 2026, poniendo fin a el reinado de 13 años de Walmart.

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Por eso, vale la pena retroceder al verano de 1994, cuando Bezos dejó una incipiente carrera en Wall Street y se mudó a Bellevue, Washington, con una visión: construir una librería en línea que algún día pudiera vender de todo. La primera sede de Amazon fue una modesta casa alquilada, y él y su entonces esposa, MacKenzie Scott, trabajaban codo a codo, empacando libros y llevándolos a la oficina de correos. El garaje, con su suelo de concreto y servidores zumbando, se convirtió en el lugar de nacimiento de lo que pronto sería conocido como “la tienda de todo”.

También dio origen a la mentalidad de Bezos como fundador de Amazon, una que más tarde incorporaría en su empresa mucho más grande como “Día 1”, en el sentido de que cada día de trabajo debe abordarse como si la empresa tuviera un día de creada y todavía estuviera en el garaje. El éxito o el fracaso podrían estar a la vuelta de la esquina. Bezos trabajó desde su propio Día 1 para institucionalizar la innovación, la toma de riesgos y la iteración basada en datos.

Pero más allá de la mitología del garaje y la narrativa familiar de esfuerzo emprendedor, el ascenso de Amazon también puede entenderse como producto de una anticipación sorprendente de los efectos de red, un pensamiento estratégico a largo plazo y una obsesión implacable por el cliente. De hecho, en un momento, Bezos quiso nombrar a la empresa “relentless” y relentless.com todavía redirige a Amazon, el largo río del que todo fluye.

Bezos, a la derecha, y el vendedor Gregory Nixon, a la izquierda, entregan un conjunto de palos de golf antiguos que Nixon vendió a través de Amazon.com Auctions a David Robichaud, en el centro—el cliente número 10 millones de Amazon en 1999. Amazon.com fue la primera tienda de comercio electrónico en atender a 10 millones de clientes.

Paul Conors—AP Photo

Mercancía en una estantería en el Centro de Cumplimiento de Amazon.com en Phoenix, Arizona, el 16 de noviembre de 2009.

Joshua Lott—Bloomberg/Getty Images

Reuniones en Barnes & Noble: los primeros días de Amazon

En los primeros días, los recursos eran escasos y el espacio de oficina era muy limitado. En esos meses, Bezos y su pequeño equipo solían reunirse en un Barnes & Noble local. La ironía no se les escapaba: el librero en línea emergente planificando en los pasillos de la cadena de librerías más grande del país.

En 1996, a medida que crecía el perfil de Amazon, los fundadores de Barnes & Noble, los hermanos Riggio, tomaron nota. Se reunieron con Bezos, expresando admiración pero también advirtiendo que su propia empresa en línea pronto eclipsaría a Amazon. Sin desanimarse, Bezos redobló su visión, acuñando el lema “Get Big Fast” y fijando su mirada en una expansión rápida.

Para cuando Amazon se mudó a un espacio de oficina oficial, Bezos apostó por la austeridad, usando puertas recicladas como escritorios para él y su personal. Quería comunicar que ningún recurso se desperdicia ni se deja de reciclar. Amazon sería tan ahorrativa como los descuentos que ofrecía a sus consumidores. También era otra forma de llevar el garaje al espacio de oficina, otra manera de enfatizar la perseverancia.

Bezos posa para un retrato en 1999, en la época en que Amazon comenzó a vender música, DVDs, videojuegos y regalos además de libros.

Photo Nomad Ventures, Inc.—Corbis/Getty Images

Bezos presenta el Kindle 2, la última versión del lector de libros electrónicos de Amazon, en 2009. El Kindle de Amazon se lanzó por primera vez en 2007 como una forma de hacer la lectura digital más “atractiva” y “cómoda”, según Amazon.

James Leynse—Corbis/Getty Images

‘Get Big Fast’: la estrategia de crecimiento agresivo de Amazon en los años 90

Bezos obtuvo capital de familiares, amigos y algunos inversores, cediendo una participación significativa a cambio de los fondos necesarios para escalar. El primer producto de la empresa fueron libros usados, elegidos por su demanda universal y facilidad de envío. Pero las ambiciones de Bezos siempre fueron mayores: imaginaba una tienda que pudiera vender cualquier cosa a cualquiera, en cualquier lugar.

A diferencia de muchos fundadores de la era dot-com, Bezos evitó la tentación de obtener beneficios rápidos, priorizando en cambio la escala a costa de retornos a corto plazo. Su ahora famoso “marco de minimización de arrepentimientos”—un proceso de toma de decisiones que enfatizaba actuar ahora para evitar arrepentimientos futuros—impulsó riesgos audaces: renunciar a beneficios personales, convencer a los primeros inversores de respaldar ganancias negativas y construir una infraestructura de cumplimiento cuyos costos inicialmente parecían irracionales. Pero esta reinversión disciplinada cultivó una de las redes logísticas más avanzadas del mundo y preparó a Amazon para dominar no solo los libros, sino cualquier vertical de comercio que emprendiera.

Un empleado empaca productos en cajas para su envío en el Centro de Cumplimiento de Amazon en Fernley, Nevada, el 13 de diciembre de 2005. Se esperaba que el centro procesara aproximadamente 2 millones de pedidos entre Acción de Gracias y Navidad de ese año.

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Un empleado usa un remolque de carga remolcado por una bicicleta eléctrica para entregar pedidos de Amazon Fresh comprados en línea por clientes Prime en 2024. Este sistema de vehículos eléctricos se lanzó para reducir emisiones de camiones de Amazon, aliviar el tráfico en Nueva York y acelerar los tiempos de entrega.

Deb Cohn-Orbach—UCG/Universal Images Group/Getty Images

Bezos sostiene una copia de “Fluid Concepts and Creative Analogies” de Douglas Hofstadter, el primer libro vendido en línea por Amazon.com, mientras está en la sede de la compañía en 2005, junto a una mesa que muestra solo una pequeña muestra de artículos no relacionados con libros actualmente disponibles en Amazon.com, incluyendo guantes de boxeo, un desfibrilador, equipos de cocina y electrónicos, y prendas de vestir.

Ted S. Warren—AP Photo

De librería en línea a gigante del comercio electrónico global

A finales de los años 90, Amazon había expandido más allá de los libros, añadiendo música, películas y eventualmente una amplia gama de productos. El enfoque implacable en la experiencia del cliente—envíos rápidos, precios bajos y una selección en constante expansión—lo diferenciaba de sus competidores. Amazon resistió la caída de la burbuja puntocom, superó a rivales y continuó innovando, lanzando servicios como Amazon Prime, Kindle y Amazon Web Services (AWS), reflejando la transición de Amazon de minorista de un solo producto a plataforma.

Al abrir el sitio a vendedores externos y lanzar AWS, Amazon se convirtió no solo en un comerciante, sino en una infraestructura para el comercio global y la computación en la nube. AWS, en particular, es un caso de estudio en capacidades internas reutilizadas en ofertas de mercado externas—un movimiento que ayudó a transformar la economía de internet misma. La incansable impulso de Amazon la convirtió en algo parecido a un servicio público.

El imperio de 2.2 billones de dólares y el dominio en el mercado de Amazon

Hoy, Amazon es una potencia global, cuya influencia se extiende desde el comercio electrónico y la computación en la nube hasta el entretenimiento y la inteligencia artificial. A julio de 2025, la capitalización de mercado de Amazon alcanza unos asombrosos 2.2 billones de dólares, convirtiéndola en la quinta empresa más valiosa del mundo.

El impacto de Amazon trasciende los balances, aunque. Ha redefinido las expectativas de la cadena de suministro, influido en los mercados laborales y planteado preguntas apremiantes sobre antimonopolio. Los críticos argumentan que los mismos mecanismos que impulsaron su ascenso—reinvierte agresivamente, domina plataformas y aprovecha datos—también han creado dependencias estructurales con profundas implicaciones para la competencia, la privacidad y el trabajo.

El verdadero foso de Amazon puede no ser ni el comercio minorista ni la computación en la nube per se, sino su capacidad para integrar sin problemas servicios físicos y digitales en un sistema operativo único y adaptable. Bajo la dirección de su sucesor, Andy Jassy, está trabajando para añadir servicios impulsados por IA a su portafolio. Es implacable.

Para esta historia, Fortune utilizó IA generativa para ayudar con un borrador inicial. Un editor verificó la precisión de la información antes de publicarla.

Una versión de esta historia fue publicada en Fortune.com el 16 de julio de 2025.

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