Amazon ocupa el puesto número 1 en la lista Fortune 500, poniendo fin a la racha de 13 años de Walmart

En una carta a los inversores de Amazon.com en 1998, el fundador Jeff Bezos escribió lo que se convirtió en un mantra y un leitmotiv de gestión. “Tenemos la intención de construir la empresa más centrada en el cliente del mundo”, declaró Bezos. La famosa “obsesión por el cliente” de la compañía formaba parte de una estrategia que ayudó a la startup de comercio electrónico a convertirse en un gigante tecnológico.

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Si el enfoque suena familiar, es porque evocaba una frase favorita de un precursor de Bezos: Sam Walton, fundador de Walmart, quien todavía es objeto de una adoración casi de culto entre los empleados de la empresa 33 años después de su muerte. “Solo hay un jefe: el cliente”, solía decir Walton. “Pueden despedir a todos en la empresa simplemente gastando su dinero en otro lado.”

Es un ethos que impulsó tanto a Amazon como a Walmart a las altas esferas de la América corporativa, pero durante los últimos 13 años, y 21 de los últimos 24, Walmart ha estado en la cima, en el puesto número uno de la lista Fortune 500. Ahora, se está produciendo un cambio de guardia.

A principios del 19 de febrero, Walmart reportó ingresos totales de 713.200 millones de dólares para el año fiscal recientemente finalizado. Esto representa un aumento del 4,7% respecto al año anterior y la cifra más alta en la historia de la compañía. Pero fue un poco menor que los 716.900 millones de dólares en ingresos anuales que reportó Amazon hace dos semanas, lo que significa que, salvo sorpresas inesperadas, Amazon ocupará el puesto número uno en la próxima edición de la lista Fortune 500, que se publicará a principios de junio.

Es una hazaña asombrosa de Amazon, fundada en 1994 en el área de Seattle. En 2010, sus ingresos fueron de 34.200 millones de dólares, mientras que Walmart, fundada en 1962 en Rogers, Arkansas, era más de 12 veces esa cifra, con aproximadamente 422.000 millones de dólares en ingresos.

Asombroso, quizás, pero seamos honestos, no sorprendente. Entre 2018 y 2025, Amazon logró una tasa de crecimiento anual compuesta aproximadamente tres veces mayor que la de Walmart. Amazon no es solo un minorista en línea, sino también un gigante en servicios de computación en la nube a través de su lucrativa división AWS, donde la participación crece mucho más rápido que el comercio minorista.

También hay una lógica darwiniana en la ascensión de Amazon a la cima de la cadena alimentaria. Se podría argumentar que la empresa emergente hizo a Walmart lo que Walmart hizo a Sears y Kmart en los años 80. Es lo que innumerables nuevos competidores han hecho a los incumbentes en todas las industrias desde tiempos inmemoriales: reemplazar a empresas lentas y burocráticas que estaban demasiado atadas a “la forma en que solían hacerse las cosas”, superándolas con agilidad y nuevas ideas.

Pero en este caso, la historia no es tan simple. Hay mucha agilidad—y burocracia—en ambas empresas. De hecho, una gran ironía en esta saga corporativa es que los dos archirrivales, que comenzaron como empresas muy diferentes, han tomado tantas estrategias del otro que ahora se parecen en muchos aspectos, tanto en su desglose de ingresos como en su cultura.

¿Cómo logró Amazon ponerse al día con Walmart?

Amazon básicamente inventó el comercio electrónico tal como lo conocemos—en el sentido de que descubrió cómo desarrollar una forma práctica y sencilla de comprar en línea y llevarlo a la corriente principal. La compañía de Seattle ahora domina el mercado estadounidense con aproximadamente el 40% de las ventas minoristas digitales. Según datos recientes de CapitalOne Shopping Research, unos 180 millones de estadounidenses tienen una cuenta Prime. Pero Amazon no le arrebató el liderazgo a un rival con 32 años de ventaja simplemente permaneciendo aferrado a una línea de negocio o siguiendo un único enfoque para gestionarla.

Amazon ha ganado su inmenso cuota de mercado priorizando la reinvención constante. Bezos y su sucesor, el CEO Andy Jassy, han buscado mantener una cultura de “día uno”, lo que significa que las personas siempre deben actuar y sentirse como si trabajaran en una empresa nueva, y no dejar que la inercia y la burocracia ahoguen la innovación.

Con Prime, lanzado en 2005, Amazon construyó un programa de lealtad aún insuperable que fideliza a los compradores, con el 80% de los hogares en EE. UU. siendo miembros. Las ofertas de entretenimiento muy exitosas disponibles en el servicio de streaming de Prime ayudan a hacer la membresía muy atractiva y pegajosa. Y en el proceso, Amazon también se convirtió en una especie de estudio de cine de Hollywood con producciones originales como su serie ganadora del Emmy The Marvelous Mrs. Maisel y la película ganadora del Oscar Manchester by the Sea.

Un centro de cumplimiento de Amazon equipado con robótica en Daytona Beach, Florida, en 2025. El énfasis de la compañía en tecnología y logística de distribución la ayudó a convertirse en un poder minorista.

Miguel J. Rodriguez Carrillo/Bloomberg—Getty Images

Pero quizás el movimiento más decisivo en la historia de Amazon fue el lanzamiento en 2006 de Amazon Web Services, la entrada de la compañía en el negocio de infraestructura de TI y computación en la nube. AWS, que Jassy se encargó de convertir en un negocio en 2003, surgió inicialmente como una iniciativa para potenciar las capacidades de computación internas de Amazon, pero la compañía pronto se dio cuenta de que podía vender ese servicio a otros.

En 2025, AWS generó un ingreso operativo de 45.600 millones de dólares, con unos ingresos que aumentaron un 20% hasta 128.700 millones de dólares respecto al año anterior. Aunque AWS genera menos de una quinta parte de los ingresos de Amazon, es la fuente de más de la mitad de su beneficio operativo, convirtiéndose en una vaca lechera que subsidia el desarrollo de nuevos productos de una manera que sus rivales no pueden igualar.

El impulso constante de Amazon por nuevos productos y servicios no siempre ha tenido éxito. ¿Recuerdan el costoso Amazon Fire Phone, lanzado en 2014? Quizás no: fue un gran fracaso. Más recientemente, las tiendas físicas de conveniencia y alimentos frescos de Amazon, Go y Fresh, no cumplieron con las expectativas de Bezos y están cerrando después de unos años, una lección sobre los desafíos del comercio minorista tradicional, irónicamente, en la era del comercio electrónico que Amazon misma inauguró. Otra decepción fue Amazon Care, un servicio virtual y domiciliario de atención médica primaria lanzado en 2019 que la compañía cerró a finales de 2022. (Walmart también ha visto fracasar sus propios emprendimientos en salud: abrió 51 clínicas a partir de 2019, para cerrarlas todas cinco años después).

Pero incluso los fracasos, en opinión de muchos, han ayudado a fortalecer a Amazon. La compañía adopta la filosofía de “fracasa rápido” y la iteración propia de Silicon Valley. “Están bien con fallar”, dice Sucharita Kodali, analista principal de Forrester Research, especializada en tecnología. “Todas estas empresas tecnológicas simplemente lanzan cosas a la pared para ver qué funciona.”

Y muchas cosas han funcionado. Por cada fiasco del Fire Phone, Amazon ha visto múltiples éxitos—algunos basados en las lecciones aprendidas de esos fracasos.

Todo en IA

No debería sorprender, dada su historia de apostar fuerte en busca de grandes recompensas, que Amazon tenga ambiciones enormes en inteligencia artificial: La compañía, que durante años operó con pérdidas para financiar su crecimiento en comercio electrónico, asustó a Wall Street este mes cuando anunció que esperaba gastar 200 mil millones de dólares en 2026 en cosas como “IA, chips, robótica y satélites en órbita terrestre baja”. Está claro que Amazon no solo compite con Walmart y Costco, sino también con Google, Microsoft y Meta, los “hiperescaladores” detrás de una construcción masiva de centros de datos de IA en todo el país.

Cumplir esas ambiciones para Jassy significa mantener viva la cultura de “día uno” de Amazon. En los últimos meses, ha tomado decisiones dolorosas como recortar 30,000 empleos para reducir lo que él considera una burocracia creciente. (El verano pasado, Jassy dijo que la IA eventualmente significaría que Amazon necesitaría menos trabajadores).

El CEO de Amazon, Andy Jassy, observa los calentamientos en un partido de la NFL en 2025. Antes de convertirse en CEO en 2021, Jassy convirtió a Amazon Web Services (AWS) en un gigante rentable de infraestructura en la nube y datos.

Elsa—Getty Images

Neil Saunders, director general de la firma de investigación GlobalData, dice que para una empresa del tamaño de Amazon, tomar riesgos en realidad es una decisión prudente. “De hecho, el costo de no hacer movimientos audaces es mucho más arriesgado que el costo de una inversión fuerte”, afirmó.

Al tomar la corona de la lista Fortune 500, Amazon se une a una élite: Walmart, Exxon Mobil y General Motors son las únicas otras empresas que han encabezado la lista en sus 72 años de historia.

Aún así, el giro hacia la IA refleja el hecho de que incluso Amazon, tan poderoso, enfrenta los desafíos del envejecimiento. Su negocio minorista en Norteamérica, que es su base, ahora muestra un crecimiento más lento. El año pasado, creció un 10—aún bastante bien, y por encima del promedio de la industria—pero muy lejos de las tasas de hace unos años. Sin embargo, Amazon continúa invirtiendo en su comercio electrónico, probando recientemente una opción de entrega en 30 minutos llamada Amazon Now en su ciudad natal, Seattle, y en Filadelfia. Necesita esas inversiones debido a una ventaja cada vez menor en el comercio electrónico—donde su rival más duro es un recién llegado llamado Walmart.

El resurgir de Walmart

Paradójicamente, el enfoque de Amazon ha sido clave para la propia transformación de Walmart. La primera incursión de Walmart en el comercio electrónico fue en 1996, cuando lanzó sitios en línea rudimentarios para las divisiones Walmart EE. UU. y Sam’s Club. Pero esas iniciativas duraron poco, y los directivos de Walmart no parecían entender el cambio tectónico en la forma en que los consumidores compran que se estaba gestando. Desestimaron el comercio electrónico como una moda pasajera y estaban demasiado confiados en que la enorme flota de tiendas y su sistema de distribución líder les proporcionaba una barrera competitiva.

Walmart era, después de todo, la compañía que en 1990 había desplazado a Sears, J.C. Penney y Kmart para convertirse en el minorista más grande de EE. UU.—gracias a su innovación tecnológica en cosas como sistemas de tiendas vinculados por satélite, datos centralizados y inventario gestionado por proveedores. Ahora, se encontraba en riesgo de ser superada por un competidor aún más tecnológico.

No hay nada como una amenaza existencial para despertar a una empresa. Y en 2014, cuando Walmart nombró a Doug McMillon, un veterano de la compañía que empezó como trabajador en descarga de camiones, como CEO, consiguió a un joven ejecutivo con visión tecnológica para transformar la empresa tradicional y estancada en un verdadero jugador del comercio electrónico.

Tras algunos altibajos, incluyendo la creación de una incubadora tecnológica y la compra del minorista en línea Jet.com, Walmart finalmente encontró su camino. La compañía logró conectar verdaderamente sus miles de tiendas con su operación de comercio electrónico, de modo que esas tiendas puedan actuar como nodos en un sistema de distribución masivo para ofrecer entregas o recogidas más rápidas. Eso permitió a Walmart brillar y ganar millones de nuevos clientes durante la pandemia. Y le dio a la tienda de grandes superficies una ventaja sobre Amazon en algunos ámbitos competitivos, especialmente en la entrega y recogida de alimentos, que todavía complican a Amazon (excepto en Whole Foods, la cadena de supermercados que Amazon compró en 2017).

El CEO de Walmart, Doug McMillon, un veterano de la empresa, ayudó a transformar al minorista tradicional en un serio competidor en comercio electrónico.

Jason Davis—Getty Images para Bentonville Film Festival

Como resultado, Walmart es ahora el segundo mayor jugador en comercio electrónico en EE. UU., con ventas digitales de unos 120 mil millones de dólares al año—aún muy por detrás de Amazon, pero muy por delante de cualquier otro minorista estadounidense. En su trimestre más reciente, las ventas de comercio electrónico en EE. UU. de Walmart aumentaron un 27%, y un 24% a nivel global.

Por supuesto, la revitalización de Walmart no ha sido solo en respuesta a Amazon. También ha reforzado sus cualidades no similares a Amazon, invirtiendo mucho en hacer que sus tiendas sean más atractivas. Y ha robado cuota de mercado a rivales tradicionales como Target y Kroger.

Pero la persistencia de Amazon ha significado que Walmart no puede bajar la guardia. El recientemente instalado sucesor de McMillon, John Furner, otro veterano de la empresa que ha liderado los negocios en EE. UU. por 500 mil millones de dólares y Sam’s Club, también jugó un papel central en la emergencia de Walmart como una compañía tecnológica. Y las órdenes del nuevo CEO, con miembros de la familia Walton en el consejo, son claras: seguir impulsando la innovación tecnológica.

Walmart ha estado actuando como una empresa centrada en la tecnología desde hace tiempo. (Incluso recientemente movió su cotización a la bolsa Nasdaq, que se enfoca en tecnología, para subrayar ese cambio). Ha construido rápidamente emprendimientos rentables en publicidad, medios y mercados en línea.

El gigante minorista también está muy por delante de otros minoristas tradicionales en compras asistidas por IA, habiendo firmado un acuerdo con OpenAI para permitir a los compradores navegar y comprar productos de Walmart directamente dentro de ChatGPT, usando una función de pago instantáneo integrada. Walmart también tiene un asistente de compras con IA generativa llamado Sparky, que ofrece ayuda más conversacional y personalizada. Amazon, por su parte, está desarrollando pedidos automáticos para la reposición de productos básicos. Es otra esfera en la que los dos rivales históricos compiten.

Una pelea entre dos empresas

¿Habría Walmart tenido la motivación de reinventarse en tal medida sin el desafío de Amazon? Muy dudoso. Su competencia ha hecho que ambas empresas sean más fuertes y se parezcan más entre sí en muchos aspectos. “Ciertamente hay un diagrama de Venn de superposición entre las dos ahora”, dice Kodali de Forrester.

Con el enfoque de Amazon en tecnología, infraestructuras de distribución y entrega gigantescas (Amazon entrega el 29% de los paquetes en EE. UU.—más que UPS), streaming, publicidad y marketplaces, Walmart y Amazon seguirán compitiendo por la supremacía en campos mucho más allá del comercio electrónico.

En 2024, en una entrevista en su oficina en la sede de Walmart en Bentonville, Arkansas, el entonces CEO McMillon preguntó cómo se sentía respecto a la posibilidad de que Amazon superara a Walmart para convertirse en el número uno en la lista Fortune 500, lo cual nuestras proyecciones anticipaban que sucedería con la lista de 2026.

Se tomó un momento y luego respondió: “Ser el primero en la lista también trae algunas desventajas”— aludiendo a la idea de que todos quieren derribar al rey. Continuó: “Estamos tratando de mejorar en servir a los clientes y miembros cada día, y eso será así ya estemos en primer o segundo lugar.”

Dado que Amazon ha expandido su presencia en sectores de crecimiento mucho más rápido que Walmart, es poco probable que Walmart alcance a Amazon en el corto plazo.

Pero los ejecutivos y accionistas de Walmart pueden saborear un buen premio de consolación: las acciones de Walmart están cerca de un máximo histórico, superando los 1 billón de dólares en capitalización de mercado. De hecho, en los últimos cinco años, el precio de sus acciones ha subido un 167%, casi siete veces más que Amazon. No está nada mal para un titán que fue destronado.

Este artículo forma parte de la Edición Digital Especial del 19 de febrero de 2026 de Fortune.

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