Tại sao Lãnh đạo Thực hành—Không phải Quản lý vi mô—Có thể định hình Tương lai nghề nghiệp của Thế hệ Z

Thế hệ Z đối mặt với một tình huống đặc biệt trong nơi làm việc: họ ngày càng từ chối các vai trò quản lý trung cấp trong khi đồng thời tìm kiếm sự hướng dẫn và cơ hội phát triển. Sự mâu thuẫn này gợi ý một sự thay đổi căn bản trong cách các thế hệ trẻ nhìn nhận về lãnh đạo và thăng tiến trong sự nghiệp. Trọng tâm của sự chuyển đổi này là một hiểu lầm về việc gì thực sự cấu thành sự giám sát chặt chẽ hiệu quả so với phiên bản gây hại của nó.

Hiện tượng nghịch lý của Thế hệ Z: Tránh lãnh đạo trong khi đòi hỏi hướng dẫn

Nghiên cứu gần đây của Robert Walters cho thấy một xu hướng đáng chú ý—72% nhân viên thế hệ Z thích tiến bộ như những người đóng góp cá nhân hơn là leo lên các vị trí quản lý trung cấp. Hơn một nửa thẳng thắn thừa nhận họ không quan tâm đến vai trò quản lý, và ngay cả những người mong muốn đảm nhận trách nhiệm đó cũng thừa nhận họ thực sự không muốn. Lý do là dễ hiểu: các quản lý trung cấp hiện nay thường thiếu quyền quyết định thực sự, lương thấp hơn các giám đốc cấp cao, và phải gánh chịu áp lực không cân xứng. Họ trở thành những “đứa trẻ trung” của tổ chức—bị đẩy từ trên xuống dưới, ngày càng bị xem là các lớp lớp thừa thãi.

Tuy nhiên, sự ghét bỏ lãnh đạo này không bắt nguồn từ mong muốn tránh trách nhiệm hoàn toàn. Thay vào đó, Thế hệ Z đang gửi đi một tín hiệu sâu sắc hơn: họ muốn làm việc gần gũi với các lãnh đạo có kinh nghiệm, những người đầu tư vào sự phát triển của họ, thay vì phải điều hướng qua các chuỗi phê duyệt hành chính. Vấn đề không phải là việc giám sát trực tiếp—mà là các trở ngại cấu trúc khiến vai trò quản lý trung cấp cảm thấy như một cái bẫy chứ không phải là bước đệm.

Steve Jobs và Jony Ive: Định nghĩa lại sự giám sát chặt chẽ và sự phát triển của nhân viên

Brian Chesky, CEO và đồng sáng lập của Airbnb, đã hiểu rõ sự khác biệt này qua một nguồn không ngờ tới: việc xem xét cách Steve Jobs lãnh đạo nhóm của mình. Câu chuyện phổ biến kể rằng Jobs là một người quản lý vi mô điển hình, ám ảnh kiểm soát từng chi tiết nhỏ nhất. Tuy nhiên, khi Chesky nói chuyện với Jony Ive, cựu giám đốc thiết kế của Apple, câu chuyện đã thay đổi hoàn toàn.

Chesky hỏi Ive trực tiếp liệu sự tham gia mãnh liệt của Jobs có cảm giác ngột ngạt không. Câu trả lời khiến nhiều người ngạc nhiên: “Không, ông ấy không quản lý chặt tôi. Ông ấy làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng nhau giải quyết các thử thách, và sự chú ý đến chi tiết của ông ấy thực sự giúp tôi trưởng thành.” Jobs không giữ quyền quyết định hay hạn chế sự tự chủ—ông là hình mẫu về sự xuất sắc và đặt ra các tiêu chuẩn thúc đẩy Ive nghĩ lớn hơn. Kết quả không phải là sự oán giận mà là cảm hứng. Ive đã trở thành một trong những bộ óc sáng tạo có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ, góp phần vào các sản phẩm cách mạng như iPad và Apple Watch.

Việc nhìn nhận lại này quan trọng. Câu hỏi không phải là liệu lãnh đạo có tham gia vào các chi tiết hay không, mà là liệu sự tham gia đó có mở rộng hay thu hẹp tiềm năng của nhân viên. Sự giám sát chặt chẽ thể hiện sự đầu tư chân thành và tiêu chuẩn cao hơn hay chỉ là sự thiếu tin tưởng? Cách tiếp cận của Jobs thể hiện rõ ràng điều thứ nhất. Sự chú ý tỉ mỉ của ông không hạn chế sự độc lập của Ive; ngược lại, nó thúc đẩy sự phát triển của ông bằng cách cung cấp phản hồi ngay lập tức, mô hình hóa tư duy tinh vi và thể hiện những gì xuất sắc có thể trông như thế nào.

Cách các cấu trúc phẳng hóa đang thay đổi lộ trình quản lý

Nhận thức được nguyên tắc này, nhiều tổ chức—đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ—đã hoàn toàn tái cấu trúc. Thay vì duy trì các lớp quản lý trung cấp, các công ty ngày càng kết nối trực tiếp các lãnh đạo cấp cao với các cá nhân đóng góp. Lý luận là hợp lý: loại bỏ các nút thắt trong phê duyệt, tăng tốc quá trình ra quyết định, và duy trì sự phù hợp chiến lược. Airbnb, với hơn 7.300 nhân viên trên 191 quốc gia và quản lý 4,5 triệu danh sách, là ví dụ điển hình của mô hình này. Khi các lãnh đạo hiện diện và tham gia, họ có thể thu thập ý kiến, thảo luận và tiến hành nhanh chóng—điều Chesky mô tả là “trách nhiệm chính” của lãnh đạo cấp cao: ra quyết định.

Tuy nhiên, sự tái cấu trúc này gửi đi một thông điệp rõ ràng tới các chuyên gia trẻ tuổi: lộ trình thăng tiến truyền thống—nơi bạn tiến vào quản lý trung cấp—có thể không còn tồn tại hoặc không còn giá trị nữa. Lãnh đạo ngày càng trở thành hoặc/hoặc: hoặc là người ra quyết định cấp cao có quyền thực sự, hoặc là người đóng góp cá nhân không có chức danh quản lý. Khoảng trống trung gian đang biến mất.

Thử thách thực sự của sự tham gia gần gũi

Sự khác biệt mà Chesky nhấn mạnh áp dụng phổ quát: các nhà lãnh đạo hiệu quả đặt câu hỏi liệu sự tham gia gần gũi của họ có giúp mọi người “mở rộng tư duy và đạt tới tầm cao mới” hay không, hay là nó hạn chế họ qua sự giám sát không cần thiết và sự nghi ngờ lẫn nhau. Một số nhà lãnh đạo can thiệp một cách phá hoại, làm suy yếu sự tự chủ và sáng kiến. Những người khác, như Jobs, can thiệp có mục đích—hợp tác chặt chẽ, đặt ra tiêu chuẩn khắt khe, và tạo điều kiện cho sự phát triển phi thường.

Sự miễn cưỡng của Thế hệ Z đối với quản lý trung cấp không phải là sự từ chối trách nhiệm hay tham vọng. Đó là một đánh giá rõ ràng rằng vai trò này đã bị cấu trúc làm hỏng. Những gì họ thực sự tìm kiếm là cơ hội làm việc trực tiếp với các mentor theo mô hình của Jobs: tận tâm, chú ý đến chi tiết và đầu tư vào sự phát triển của họ. Nếu các tổ chức có thể cung cấp điều đó mà không gây ra burnout và giảm quyền lực như hiện tại của quản lý trung cấp, thì sự ghét bỏ của thế hệ này có thể biến thành khát vọng chân chính.