Những Thách Thức và Cơ Hội của Việc Mở Rộng Phần Mềm Tài Chính Toàn Cầu – Phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá các tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các giám đốc điều hành tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Trong công nghệ tài chính, sự mở rộng thường được xem như bước đi tự nhiên tiếp theo cho các công ty đang phát triển. Nhưng việc thâm nhập vào các thị trường mới, đặc biệt là thị trường quốc tế, không phải là một quá trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính cố gắng mở rộng dịch vụ của mình toàn cầu, nhiều thách thức xuất hiện — từ việc hiểu các phức tạp về cấu trúc của các khu vực khác nhau đến việc điều hướng các thương vụ sáp nhập và mua lại.

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ dựa vào những tiến bộ công nghệ mà còn phụ thuộc vào con người và chiến lược thúc đẩy những thay đổi này. Đó là lý do chúng tôi có cơ hội trò chuyện với Elias Apel, CEO của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm mở rộng doanh nghiệp ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những góc nhìn của ông về mở rộng quốc tế, M&A và vai trò ngày càng phát triển của CFO mang đến một quan điểm mới về những gì cần thiết để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Chúc bạn thích thú với cuộc phỏng vấn!

1. Bạn đã dẫn dắt các nỗ lực mở rộng quốc tế ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự đã sẵn sàng cho phần mềm hoặc hạ tầng tài chính mới là gì?

Có ba khía cạnh chính tôi xem xét khi nói về mở rộng quốc tế.

*   **Độ phức tạp của thị trường**

Hiểu rõ cấu trúc phức tạp của một thị trường là chìa khóa. Ví dụ, ở Mỹ, cấu trúc công ty thường đơn giản hơn vì các công ty hoạt động trong một thị trường lớn duy nhất, trong khi các công ty trung bình tương tự ở châu Âu có khả năng hoạt động xuyên biên giới trong các khu vực pháp lý quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ, do đó đối mặt với độ phức tạp lớn hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của bộ phận CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm trên các hệ thống ghi nhận của công ty. Giá trị mà nó có thể mang lại phụ thuộc lớn vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu nền tảng. Ở một số quốc gia, như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Sự kiện kích hoạt**

Các phát triển của thị trường có thể kích thích hoặc thúc đẩy nhu cầu về các giải pháp mới. Thay đổi quy định là một ví dụ điển hình, vì các doanh nghiệp cần chuẩn bị. Ví dụ, ở Tây Ban Nha, việc giới thiệu Định dạng Điện tử Đơn lẻ Châu Âu (ESEF) vào năm 2020/2021, và trên toàn châu Âu với việc thực thi thuế tối thiểu toàn cầu Pillar 2. Những sự kiện này là một trong số các yếu tố kích hoạt các công ty tìm kiếm các giải pháp công nghệ tài chính.

2. Sau nhiều năm làm việc trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp và M&A, bạn đã thấy những mô hình nào thành công hoặc thất bại trong việc các thương vụ chiến lược chuyển từ bàn đàm phán sang quá trình tích hợp?

Trong hơn một thập kỷ làm cố vấn M&A, tôi nhận thấy có ba xu hướng khi chuẩn bị cho các thương vụ.
Các yếu tố về văn hóa thường bị đánh giá thấp đáng kể, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Quá trình tích hợp sau sáp nhập là cực kỳ quan trọng, như tôi đã trải nghiệm trực tiếp trong các vai trò lãnh đạo của mình.

Các synergies về doanh thu thường bị đánh giá quá cao vì chúng có thể mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Ngược lại, các synergies về chi phí, thay đổi tùy theo mô hình kinh doanh và cấu trúc tổ chức, có thể dự đoán chính xác hơn.

Ảnh hưởng đối với bên mua thường bị đánh giá thấp. Các thương vụ đòi hỏi rất nhiều thời gian và năng lượng từ ban quản lý và tất cả những người liên quan, dẫn đến chi phí cơ hội lớn. Để quá trình tích hợp thành công, cũng cần sự cởi mở và chấp nhận thay đổi từ nhân viên của công ty mua lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, việc ước lượng các synergies về doanh thu cần phải được thực hiện một cách cẩn thận. Cũng cần dành nhiều thời gian để thử nghiệm các sản phẩm của mục tiêu và nói chuyện với khách hàng, vì nếu sản phẩm không phù hợp, thì khoản đầu tư sẽ không thành công. Và bạn cần hiểu rõ văn hóa công ty thông qua khảo sát nhân viên và các phương pháp khác để đánh giá khả năng kháng cự với sự thay đổi.

Khác với một cố vấn, công việc của họ thường kết thúc khi giao dịch hoàn tất, còn công việc của nhà lãnh đạo thực sự bắt đầu từ quá trình tích hợp, và trong khi chiến lược có thể thay đổi, thì sản phẩm hoặc văn hóa lại rất khó để thay đổi. Đó là lý do tại sao việc làm đúng các yếu tố này từ đầu là cực kỳ quan trọng. Như tôi luôn nói, “tốt hơn không có thương vụ nào còn hơn là có thương vụ nào”, điều này hợp lý khi bạn xem xét rằng 60% các thương vụ sáp nhập và mua lại phá hủy giá trị, theo một phân tích gần đây của L.E.K. Consulting về 2.500 giao dịch.

3. Chuyển từ CFO sang CEO thường có nghĩa là mở rộng tầm nhìn mà không mất đi độ chính xác. Phong cách làm việc của bạn trong lĩnh vực tài chính đã hình thành cách tiếp cận quyết định của bạn như thế nào trong vai trò chiến lược rộng hơn?

Đối với tôi, chìa khóa là sự tự tin trong quyết định. Kinh nghiệm làm CFO đã giúp tôi có kỹ năng phân tích mạnh mẽ và khả năng đánh giá nhanh chóng. Từ các phép tính sơ bộ, tôi biết quyết định đó có đúng hướng hay không. Tôi tin rằng đây là một điểm mạnh chung của các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Bạn đã làm việc trong các môi trường kinh doanh khu vực rất khác nhau. Theo bạn, những thách thức vận hành bị bỏ qua nhiều nhất khi mở rộng ra nhiều quốc gia là gì?

Khi thâm nhập thị trường mới, bạn phải cân bằng giữa góc nhìn toàn cầu và đặc thù địa phương. Không có mô hình phù hợp mọi nơi. Câu hỏi thực sự là về mức độ địa phương hóa cần thiết cho từng khía cạnh vận hành của doanh nghiệp, như tuyển dụng, định giá, chân dung khách hàng, và marketing.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Theo quan điểm của bạn, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là thiết yếu cho các nhà lãnh đạo tài chính muốn đóng góp vượt ra ngoài báo cáo và tuân thủ?

Đối với tôi, sự chuyển đổi của vai trò CFO từ người quản lý dữ liệu tài chính thành đối tác chiến lược của doanh nghiệp, với trách nhiệm lớn hơn nhiều, thúc đẩy số hóa, tự động hóa và tư duy thương mại, đã diễn ra khoảng 20 năm trước.

Điều mới gần đây là tốc độ thay đổi của môi trường, cùng với mức độ không chắc chắn cao, mà CFO phải điều hướng. CFO cần linh hoạt, nhanh chóng đánh giá các tác động của các diễn biến địa chính trị, quy định, cũng như các thay đổi ở cấp địa phương, để xác định điều gì là ưu tiên của doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố hỗ trợ độ chính xác, hiệu quả và tính linh hoạt.

6. Với sự quan tâm liên tục đến tự động hóa, phân tích và hợp nhất trong công nghệ tài chính, bạn nghĩ đâu là những đổi mới thực sự vẫn còn chưa phát triển đầy đủ?

Theo quan điểm của tôi, có hai lĩnh vực rõ ràng nổi bật. Thứ nhất là tại giao điểm của cảnh quan công cụ tài chính (ví dụ phần mềm tài chính và kế toán, công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và hạ tầng CNTT rộng lớn hơn. Đây là lĩnh vực then chốt nơi các thông tin vận hành giá trị có thể bị bỏ qua do các hệ thống cô lập và dòng dữ liệu phân mảnh. Việc tích hợp hệ thống tốt hơn và sử dụng AI có thể lấp đầy các khoảng trống này, đảm bảo dự báo dòng tiền chính xác hơn và ngân sách động phản ánh điều kiện thị trường thực tế.

Lĩnh vực đổi mới thứ hai nằm tại giao điểm của bộ phận CFO và các cơ quan quản lý — ví dụ, các báo cáo tuân thủ gửi đến Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng tối ưu hóa quy trình công bố và tuân thủ, giảm bớt công sức cho doanh nghiệp cũng như cơ quan quản lý. Sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà cung cấp công nghệ và cơ quan quản lý sẽ nâng cao hiệu quả rõ rệt trong lĩnh vực này.

7. Đối với các chuyên gia muốn bước vào các vai trò lãnh đạo từ các chức năng kỹ thuật hoặc tài chính, quan điểm hoặc lĩnh vực nào đã giúp bạn chuyển đổi hiệu quả nhất?

Các CFO ngày nay cần có tầm nhìn rộng và quan tâm đến tất cả các khía cạnh của hoạt động doanh nghiệp. Vai trò chiến lược của họ có nghĩa là họ phù hợp để trở thành CEO, nhưng quan trọng là tôi không nghĩ vai trò CFO chỉ nên xem như một bước đệm. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng đảm nhận phạm vi trách nhiệm rộng hơn nữa. Nhưng quan trọng nhất, bạn cần trao quyền cho đội ngũ của mình — chỉ khi tự làm mình dư thừa, bạn mới có thể chuyển đổi thành công sang các trách nhiệm mới.

Về Elias Apel

Elias Apel là Giám đốc điều hành của Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp), chuyên sâu về quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã dành hơn một thập kỷ làm việc trong lĩnh vực sáp nhập và mua lại cùng tư vấn tài chính doanh nghiệp. Năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế của Lucanet và năm 2020, phụ trách toàn bộ hoạt động tiếp cận thị trường quốc tế trong các thị trường tăng trưởng hiện tại cũng như mới.

Elias gia nhập ban lãnh đạo của Lucanet vào tháng 5 năm 2022 với vai trò CFO trước khi chuyển sang làm CEO vào tháng 10 năm 2023. Trong vai trò CEO, ông chịu trách nhiệm về chiến lược, tài chính, sáp nhập và mua lại, cũng như phát triển kinh doanh.