Колін Англ глибоко розмірковує про банкрутство iRobot: як регуляторні рішення змінили екосистему стартапів

Коли iRobot оголосила про банкрутство у січні 2024 року, ця американська компанія з понад 50-річною історією та продажем понад 50 мільйонів роботів підійшла до кінця. Основна причина цього результату викликала безпрецедентне розчарування у Коліна Енгела — засновника, який починав у студентській гуртожитку і пройшов через численні життєві випробування. Він назвав банкрутство “можливою запобігти трагедією”, звинувативши Федеральну торгову комісію (FTC) у затягуванні 18-місячної перевірки угоди з Amazon.

Регуляторний нагляд проти ринкової реальності: логіка рішень FTC

Колін Енгел у інтерв’ю висловив свою основну думку щодо регуляторних рішень. Він зазначив, що місія FTC та Європейської комісії — запобігти монополії та захистити інтереси споживачів, і це цілком зрозуміло. Однак він вважає, що цього разу було допущено очевидну помилку.

На європейському ринку частка iRobot становила лише 12% і постійно знижувалася, тоді як головні конкуренти, такі як Roborock, увійшли на ринок лише три роки тому. У США ситуація схожа: хоча частка iRobot була вищою, вона також стикалася з викликами від кількох конкурентів. За словами Енгела, це мала бути “очевидна” перевірка — компанія з очевидним тиском конкуренції та зниженням ринкової позиції, яка шукає стратегічне партнерство, — як її можна вважати монополістською загрозою?

Він прямо сказав, що спочатку перевірка мала тривати 3-4 тижні, але її затягнули до 18 місяців. За цей час iRobot витратив значні ресурси на співпрацю з розслідуванням — подав понад 100 тисяч документів, найняв команду юристів і економістів, щоб довести, що ця угода не створить монополію. Вклад Amazon у цю боротьбу був у кілька разів більшим.

Найбільше вразило Енгела те, що у офісі FTC він бачив двері кабінетів розслідувачів із наклейками “заблоковані” та з прикріпленими “трофеями” у вигляді відхилених злиттів і поглинань. Це боляче вразило підприємця, який починав з нуля і бореться за виживання бізнесу. “Для мене це було дуже погано, — сказав він. — Це організація, яка має захищати інтереси споживачів, а вона святкує кожне відхилене угоду.”

Довгострокові наслідки: холод у підприємницькому середовищі

Стурбованість Енгела виходить за межі самого iRobot. Він вважає, що цей прецедент посилає сумний сигнал всьому підприємницькому співтовариству. Для стартапів, які залежать від поглинань як від фінальної точки виходу, така невизначеність стає додатковим ризиком. Ініціатори, інвестори та фаундери враховують цей ризик у своїх оцінках, що впливає на інвестиційну активність, рівень оцінки компаній і швидкість залучення фінансування.

“Щоб зменшити цю тривогу, потрібно мати позитивний досвід,” — зазначив Енгел. Сам він у створенні нової компанії вже враховує досвід iRobot. Вплив регуляторної невизначеності очевидний — він став додатковою ціною за підприємництво.

Енгел підтримує ідею про баланс і контроль з боку FTC — адже запобігання монополії важливе. Але коли баланс нахиляється, країна має платити цю ціну.

Історія Roomba: від лабораторії до понад 500 тисяч продажів

Оглядаючи шлях iRobot, Енгел розповідає про довгий шлях до появи Roomba. Він і співзасновники, зокрема професор MIT Род Брукс, часто запитували себе у лабораторії: “Нам обіцяли роботів, але де вони?” Це сумнів спонукав їх створити їх самих: “Якщо не ми, то хто? Якщо не зараз, то коли?”

На початку iRobot інвестувала у передові технології — від марсоходів до роботів для порятунку та американських військових у Афганістані, таких як PackBot. Ці проєкти доводили реальну цінність їхніх технологій. Але для масового споживчого сегменту пішло 12 років.

Коли нарешті почали цей проєкт, Енгел витратив 15 000 доларів і дав команді два тижні на тестування. Після двох тижнів з’явився перший прототип. Після півтора років розробки і залучення фінансування він переконав раду директорів виробити 10 000 пристроїв. Результат перевершив усі очікування — за перші три місяці продали 70 000.

Але за цим успіхом послідувала майже смертельна криза. Через надмірну оптимістичність щодо попиту, у другому році виробництво зросло до 300 000 пристроїв. Навіть запустили телевізійну рекламу. Але до Cyber Monday залишалося 250 000 роботів на складах. “Ми думали: Боже, все закінчено,” — згадує Енгел.

Рятівний хід зробив несподіваний — Pepsi у своїй рекламі показала Roomba з коміком Дейвом Чаппелем, який у розкішному будинку їв чипси, коли з’явився Roomba і з’їв його чипси, а потім погнався за ним і порвав штани. Це відео зібрало десятки мільйонів переглядів, і за дві тижні iRobot продала всі 250 000 застарілих роботів.

“Коли ти так довго намагаєшся зробити щось правильне і тебе так багато разів відштовхують, а потім раптом трапляється щось хороше,” — каже Енгел, — “це показує, наскільки вразливий шлях підприємця.”

Технічний вибір: лазерна навігація проти візуальної

У конкуренції з китайськими гравцями Roborock і Ecovacs різниця у технологіях стала ключовою. Чому Енгел наполягає на візуальній навігації, а не на лазерній (lidar)? Його відповідь однозначна: лазер — не передова технологія, вона існує десятки років і є швидким рішенням.

“Ваш Tesla не має лазера. Все базується на візуальній системі,” — каже він, — “принаймні Ілон Маск погоджується з моєю думкою.”

Стратегічна мета Енгела — зробити Roomba значно більшою за простий пилосос для дому. Для цього робот має справді розуміти навколишнє середовище. Лазер може визначити позицію, але не покаже, чи дійсно підлога чиста. Він не розуміє семантику кімнати і контекст.

Але цей вибір має ціну. Пізніше iRobot випустила двонаправлений робот для пилососу і миття, що вже довели, що споживачі цінують таку функціональність. Крім того, відсутність присутності на китайському ринку — найбільшому у світі сегменті споживчої робототехніки — суттєво обмежила зростання компанії.

Порада підприємцям: бізнес-модель понад технологічну романтику

Коли його запитали про поради для стартаперів у робототехніці, Енгел підкреслив важливість простого, але часто ігнорованого принципу: розуміти ринок і створювати цінність, яка перевищує витрати.

“Роботи — це дуже захоплююча ідея,” — чесно каже він, — “легко обманути себе, думаючи, що якщо споживачі досить розумні, вони побачать, що ти змінюєш світ. Але це складна рівняння.”

Він застерігає від поширеної пастки: багато підприємців вважають, що робот — це щось одне, а не набір інструментів. Коли вони вирішують “зробити робота”, багато хто мчить до створення гуманоїдної моделі — але чи справді вони вирішують проблему, чи просто захоплені ідеєю створити щось своє?

Пам’ятаючи початки iRobot, Енгел згадує, що багато в чому тоді вважали, що робот має бути людоподібним. Коли з’явився Roomba, він запитав споживачів: “Це робот?” Більшість відповідали: “Ні, робот має мати руки, ноги і голову.” Але вартість Roomba була у 10 000 разів нижчою за людоподібного робота.

“Виклик підприємництва — пройти крізь цю ілюзію романтики і можливостей,” — підсумовує він, — “любити справжню цінність застосування, яке ти намагаєшся вирішити, а не просто свою технологію.”

Наступний крок Коліна Енгела: нове бачення споживчого робота

Хоча історія iRobot закінчилася банкрутством, підприємницька пригода Енгела не завершена. Він вже заснував нову компанію, яка наразі у “схованому режимі”.

Він дає цікаву підказку: ця компанія орієнтована на споживача і прагне створити високорозвиненого робота, здатного взаємодіяти з людьми. “Більшість роботів для виконання завдань потребують взаємодії з іншими людьми,” — пояснює він. Тому новий проєкт зосереджений на створенні “робота з достатньою емоційною складністю — не людською, але достатньою,” — щоб встановити тривалі спільні відносини і застосовувати його у сферах здоров’я і добробуту.

“Це буде чудово,” — каже Енгел, — “я дуже цьому радий.” Його ентузіазм співпадає з молодістю, коли тридцять років тому у студентському гуртожитку він вигукнув: “Боже, нам обіцяли роботів, але ми ще не отримали того, що хотіли.”

Колін Енгел завершив свою місію у сфері домашніх роботів для прибирання і тепер готується до нових викликів, використовуючи новий інструментарій для виконання обіцянки, яку він дав ще у студентські роки.