Парадокс мікроменеджменту: чому покоління Z відкидає те, у що вірять генеральні директори щодо досягнення успіху

Яскравий поколінний розкол проявляється у сучасних робочих місцях: у той час як впливові лідери, такі як Браян Ческі з Airbnb, підтримують практичне керівництво та глибоку участь у операціях, представники покоління Z активно уникають управлінських ролей — особливо посередніх керівних посад, які раніше вважалися кроком у кар’єрі. Це суперечність виявляє фундаментальний напружений момент у тому, як сучасні компанії перебудовують лідерство і чи справді тісний контроль сприяє розвитку талантів або відштовхує молодих фахівців.

Чому практичне керівництво стало золотим стандартом Кремнієвої долини

Обґрунтування детальної участі у роботі не нове, але воно здобуло нову легітимність у керівних колах. Ческі посилається на несподівану фігуру наставника, щоб виправдати свій підхід: Стів Джобс. У розмові з CNBC Ческі оскаржував поширену думку, що Джобс займався контрпродуктивним контролем. «Так, Стів був відомий своєю одержимістю деталями», — пояснив Ческі. «Але це не було про обмеження людей — це був приклад досконалості».

Розуміння Ческі сформувалося після розмови з Джоні Айвом, колишнім головним дизайнером Apple, який багато років працював безпосередньо з Джобсом. Коли його запитали, чи відчував він себе обмеженим через постійну участь Джобса, Айв дав несподівану відповідь: «Зовсім ні. Він не контролював мене так, щоб зменшити мою роль. Навпаки, ми були справжніми співробітниками. Його невтомна увага до деталей фактично розширила моє уявлення про можливе». Замість відчуття обмеженості, Айв приписує цій робочій динаміці стимул до розвитку творчої впевненості, яка згодом дала світові культові продукти, такі як iPad і Apple Watch.

Це переосмислення важливе для Ческі. Відмінність, яку він проводить, — це не між «практичним» і «відстороненим» керівництвом, а між залученням, що надає сили, і залученням, що контролює. «Головне питання, яке я ставлю собі: коли я тісно працюю з кимось, чи допомагаю я їм рости, чи позбавляю їх власності?» — розмірковує Ческі. «Моя мета — щоб моя безпосередня участь змушувала людей думати ширше і прагнути далі, ніж вони б інакше зробили».

Аргумент ефективності: чому генеральний директор Airbnb вважає, що пряме керівництво працює на масштабі

Управління платформою з 4,5 мільйонами оголошень у 65 000 містах у 191 країні вимагає оперативної швидкості, яку, на думку Ческі, може забезпечити лише безпосереднє керівництво. Загальне неправильне уявлення, за його словами, полягає в тому, що детальне керівництво створює вузькі місця. Насправді ж навпаки: коли ухвалювачі рішень мають контроль над критичними операціями, бюрократія зникає.

«Багато організацій заганяють людей у петлі затверджень», — зазначає Ческі. «Працівники витрачають тижні на отримання підписів від кількох рівнів, сидять на нескінченних нарадах і все одно нічого не рухається вперед. Але коли лідери дійсно присутні у процесі роботи, рішення приймаються миттєво». Його формула проста: зібрати зацікавлених, вислухати точки зору, синтезувати варіанти і ухвалити рішення. Жодних проміжних циклів перегляду. Жодних очікувань.

Ця модель дозволила Airbnb з понад 7300 співробітниками працювати у структурі, де швидкість ухвалення рішень цінніша за ієрархічну розмежованість. Для керівників, переконаних у цьому підході, ефективність через залучення — не дистанція, а шлях уперед.

Непередбачувані наслідки: чому покоління Z відмовляється від управлінської кар’єри

Однак на нижчих рівнях відбувається щось несподіване. Представники покоління Z відкидають саме ті управлінські посади, які раніше символізували кар’єрний ріст. За дослідженнями групи Robert Walters, 72% професіоналів покоління Z явно віддають перевагу просуванню як індивідуальні виконавці — фахівці без керівних обов’язків, а не підніматися у керівництво. Більше половини взагалі не цікавилися управлінськими ролями, і навіть ті, хто очікував майбутніх управлінських обов’язків, зізнавалися, що вони б їх не хотіли.

Причини виходять за межі простої переваги. Традиційне середнє керівництво стало стисненим, виснаженим рівнем організації. Ці менеджери часто не мають реальної влади ухвалювати рішення (їхні рішення все одно можуть бути скасовані), отримують компенсацію, яка не відображає їхню додаткову відповідальність порівняно з вищим керівництвом, і не викликають довіри у своїх команд. Вони застрягли між стратегією, яку не створювали, і реалізацією, якою не можуть керувати. Не дивно, що середні менеджери мають найвищі показники вигорання у корпоративних секторах.

Багато технологічних компаній відповіли на це, повністю ліквідувавши середні рівні, прискорюючи те, що раніше здавалося неможливим — зникнення цілого щабля кар’єрної драбини. Коли лідери йдуть безпосередньо до індивідуальних виконавців, як описує Ческі, роль середнього менеджера просто стає непотрібною.

Невисловлене послання молодим професіоналам

Ця перебудова посилає тонкий, але потужний сигнал новачкам: шлях вгору може бути не вартий того, щоб його долати. Якщо управлінські посади пропонують менше автономії, стресу, подібного до старших ролей, без відповідної компенсації, і стають дедалі більш замінними, навіщо їх прагнути?

Парадоксально, але саме та філософія керівництва, яку Ческі приписує розкриттю людського потенціалу — безпосередня участь і практичне залучення — робить традиційний проміжний кар’єрний шлях менш привабливим. Генеральні директори оптимізують швидкість ухвалення рішень і організаційну ефективність. Втрачається чіткий шлях для наступного покоління просуватися вперед або хоча б бачити управління як бажаний крок.

Поколінний напружений момент насправді не стосується того, чи повинні лідери бути залученими до деталей. Йдеться про те, чи створює ця модель стійкий кар’єрний розвиток або ж випадково відкидає цілу щабель професійного зростання. На даний момент покоління Z голосує своїм вибором — віддає перевагу глибокій спеціалізації замість управління як більш безпечного варіанту для свого майбутнього.