Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелем

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других компаний

В финансовых технологиях расширение часто воспринимается как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — не простая задача. По мере того как поставщики финансового программного обеспечения стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, возникают различные сложности — от понимания структурных особенностей разных регионов до навигации в слияниях и поглощениях.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, движущих этими изменениями. Поэтому у нас была возможность пообщаться с Элиасом Апелем, генеральным директором Lucanet, который обладает богатым опытом расширения бизнеса как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Его взгляды на международное расширение, слияния и поглощения, а также на меняющуюся роль CFO предлагают свежий взгляд на то, что нужно для успеха в современной конкурентной среде финтеха.

Приятного чтения интервью!

1. Вы руководили международным расширением как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Какие ранние признаки свидетельствуют о том, что рынок действительно готов к внедрению нового финансового программного обеспечения или инфраструктуры?

Я выделяю три основных аспекта при международном расширении.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка — ключевой момент. Например, в США структура компаний обычно проще, так как компании работают в одном крупном рынке, тогда как в Европе аналогичные средние компании, скорее всего, работают за границей в разных юрисдикциях, имеют дело с несколькими валютами и сталкиваются с большей сложностью.

*   **Уровень зрелости CFO-отдела**

Финансовое программное обеспечение обычно работает поверх существующих систем учета компаний. Его ценность во многом зависит от качества и структуры исходных данных. В некоторых странах, например в Германии, системы данных фрагментированы и требуют объединения для максимизации ценности финансового ПО.

*   **Триггерные события**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Регуляторные изменения — яркий пример, поскольку бизнесу нужно быть подготовленным. Так было в Испании с введением Европейского Единого Электронного Формата (ESEF) в 2020/2021 годах и по всей Европе с внедрением глобального минимального налога по Pillar 2. Такие события — одни из триггеров для поиска финансовых технологий.

2. За годы работы в корпоративных финансах и слияниях и поглощениях, какие закономерности вы заметили в успехе или неудаче стратегических приобретений после перехода от сделки к интеграции?

За более чем десятилетний опыт консультирования по слияниям и поглощениям я выделил три тенденции при подготовке к сделкам.
Культурные аспекты часто недооценивают, хотя они играют важную роль в успехе любой сделки. Постслияционная интеграция — это критически важно, как я убедился на собственном опыте в руководящих ролях.

Обычно переоценивают синергии по доходам, поскольку они скорее искусство, чем наука. В отличие от этого, синергии по затратам, которые зависят от бизнес-модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на приобретателя часто недооценивают. Сделки требуют огромных затрат времени и энергии со стороны руководства и всех участников, что влечет за собой значительные альтернативные издержки. Для успешной интеграции важно также иметь открытость и готовность к изменениям со стороны сотрудников приобретающей компании.

На мой взгляд, важно осознанно подходить к оценке доходных синергий. Также необходимо много времени уделять тестированию продуктов цели и общению с клиентами, потому что если продукт сам по себе не подходит, инвестиции не окупятся. И важно хорошо понять корпоративную культуру через опросы сотрудников и другие методы, чтобы оценить возможное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается после завершения сделки, работа лидера начинается с процесса интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура гораздо сложнее изменить. Поэтому так важно правильно подойти к этим аспектам с самого начала. Как я всегда говорю, «лучше без сделки, чем с любой сделкой», что особенно актуально, учитывая, что согласно недавнему анализу 2500 сделок компанией L.E.K. Consulting, 60% слияний и поглощений разрушают стоимость.

3. Переход от CFO к CEO часто означает расширение горизонтов без потери точности. Как ваш опыт в финансах повлиял на ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевым является уверенность в своих решениях. Опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и способность быстро оценивать ситуацию. Исходя из предварительных расчетов, я знаю, правильное ли направление у решения или нет. Я считаю, что это — общее качество CFO, переходящих в роли CEO.

4. Вы работали в очень разных региональных бизнес-средах. Какие операционные проблемы, по вашему опыту, чаще всего недооценивают при масштабировании за границу?

При выходе на новые рынки нужно балансировать между глобальной перспективой и локальными особенностями и требованиями. Нет универсальной модели. Вопрос скорее в уровне локализации каждого аспекта бизнеса, такого как найм сотрудников, ценообразование, покупательские портреты и маркетинг.

5. Роль CFO значительно расширилась за последние годы. Какие основные навыки, по вашему мнению, сейчас необходимы финансовым лидерам, чтобы внести вклад не только в отчетность и соблюдение требований?

Для меня трансформация роли CFO из хранителя финансовых данных в стратегического бизнес-партнера с гораздо большими обязанностями — внедрение цифровизации, автоматизации и коммерческого мышления — произошла примерно 20 лет назад.

Что более актуально сейчас — это скорость изменений в окружающей среде и высокий уровень неопределенности, с которыми должны справляться CFO. Им нужно быть гибкими, быстро оценивать последствия геополитических и регуляторных изменений, а также локальных событий, чтобы определить приоритеты для бизнеса. Технологии — это инструмент для повышения точности, эффективности и гибкости.

6. В условиях продолжающегося интереса к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, где, по вашему мнению, еще недостаточно развито настоящее инновационное развитие?

На мой взгляд, есть две ярко выраженные области. Первая — на стыке ландшафта финансовых инструментов (например, финансового и бухгалтерского программного обеспечения, BI-инструментов, систем управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критическая зона, где из-за изолированных систем и фрагментированных потоков данных можно упустить ценные операционные инсайты. Улучшение интеграции систем и использование ИИ могут устранить эти пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое бюджетирование в реальном времени.

Вторая область инноваций — на стыке офиса CFO и регуляторных органов, например, при подготовке отчетности в Министерство финансов. Технологии могут упростить раскрытие информации и процессы соблюдения требований, снизив затраты для бизнеса и регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами значительно повысит эффективность в этой сфере.

7. Для специалистов, стремящихся перейти к руководящим должностям из технических или финансовых функций, какой подход или дисциплина оказались для вас наиболее полезными при этом переходе?

Современные CFO должны иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль позволяет им стать CEO, но важно не рассматривать роль CFO только как ступеньку. Конечно, нужно быть готовым взять на себя еще более широкий круг обязанностей. Но самое главное — это дать возможность своей команде развиваться: только сделав себя «ненужным», можно успешно перейти к новым обязанностям.

Об Elias Apel

Элиас Апел — генеральный директор компании Lucanet.

После обучения бизнес-администрированию в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) с специализациями в международном менеджменте, бухгалтерии и контроллинге, Элиас Апел более десяти лет работал в сферах слияний и поглощений и корпоративных финансовых консультаций. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнерского канала Lucanet, а в 2020 — за все международные маркетинговые активности в существующих и новых развивающихся рынках.

Элиас присоединился к совету директоров Lucanet в мае 2022 года в качестве CFO, а в октябре 2023 — перешел на должность CEO. В качестве руководителя он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, развитие бизнеса.