Почему практическое руководство — это не микроменеджмент: Брайан Чески переосмысливает дискуссию

Распространённый миф о рабочем месте предполагает, что лидеры должны держаться в стороне от операционных деталей, чтобы дать возможность своим командам развиваться. Но Брайан Чески из Airbnb оспаривает эту традиционную точку зрения, утверждая, что настоящая проблема заключается не в том, насколько тесно лидеры вовлечены, а в том, действительно ли это вовлечение способствует развитию талантов. Его взгляд на микроменеджмент основан на удивительном открытии: то, что многие считают контролирующим управлением, на самом деле может быть именно тем типом партнерства, который ускоряет рост сотрудников.

Переосмысление близкого лидерства: пример Стива Джобса

Во время интервью CNBC Чески рассказал, как разговор с Джони Айв полностью изменил его понимание микроменеджмента. Джобс, соучредитель Apple, приобрёл репутацию человека с навязчивым вниманием к деталям — критики называли это микроменеджментом. Однако, когда Чески спросил Айва прямо, ощущает ли участие Джобса удушающим, ответ оказался неожиданным.

«Нет, он меня не микроменеджил», — объяснил Айв. «Он работал вместе со мной. Мы вместе решали задачи, и его внимание к деталям действительно помогало мне расти.»

Эта разница очень важна. Тщательное участие Джобса не лишало Айва автономии или не сигнализировало о недоверии. Скорее, оно показывало искреннюю заинтересованность в работе, устанавливал высокие стандарты и создавал пространство для развития творческих способностей Айва. Продукты, которые появились — Apple Watch и iPad — являются памятниками этому совместному подходу. Позже Айв стал одним из самых уважаемых дизайнерских новаторов в сфере технологий.

Ключевое понимание Чески прорывает дебаты: «Вопрос не в том, является ли лидер практичным. Вопрос в том, вдохновляет ли его участие людей думать шире и развиваться, или же оно ограничивает их потенциал.» Его собственная позиция отражает эту философию: «Если я работаю тесно с кем-то, помогаю ли я ему совершенствоваться или забираю у него ощущение собственности? Моя надежда — что моё участие побуждает людей расширять свои горизонты и достигать новых высот.»

Преимущество в принятии решений: почему практический подход Airbnb работает

Управление глобальной сетью Airbnb — 4,5 миллиона объявлений в 65 000 городах 191 страны с более чем 7 300 сотрудниками — требует эффективности, которую традиционные иерархии не всегда способны обеспечить. Чески утверждает, что вовлечённое лидерство, часто неправильно называемое микроменеджментом, на самом деле ускоряет принятие решений, а не замедляет его.

«Существует распространённое мнение, что сосредоточенность на деталях замедляет работу команд», — объясняет Чески. «Но на самом деле, участие может ускорить процессы.» Причина в структуре: когда существует множество уровней одобрения, сотрудники вынуждены тратить время на бесконечные совещания и бюрократические задержки. В отличие от этого, когда решения принимают присутствующие и вовлечённые руководители, выводы делаются быстро.

«Я собираю всех вместе, слушаю рекомендации, и мы быстро приходим к решению», — описывает свой метод Чески. «Я считаю, что основная ответственность лидера — принимать решения.» Такой подход устраняет ненужное трение — не через микроменеджмент в классическом понимании, а через прямое участие, которое помогает быстро определить приоритеты и устранить препятствия, чем никогда не могла бы добиться удалённая, «отстранённая» руководящая позиция.

Когда лидерство меняется: нежелание поколения Z и кризис среднего менеджмента

Переосмысление стилей лидерства создаёт неожиданные профессиональные последствия, особенно для молодых работников. По мере того как старшие руководители становятся более практичными и напрямую вовлечёнными в работу отдельных сотрудников, традиционный слой среднего менеджмента — который ранее служил ступенькой — быстро теряет привлекательность.

Исследование Роберта Уолтерса показывает масштаб этого сдвига: 72% работников поколения Z предпочитают развиваться как индивидуальные исполнители, а не стремиться к управленческим ролям. Более половины опрошенных прямо заявили, что не заинтересованы в становлении средними менеджерами. Даже те, кто планировал взять на себя руководящие обязанности, признают, что не испытывают к этому искреннего желания.

Причины практические и психологические. Современные middle-менеджеры часто лишены реальных полномочий принимать решения, зарабатывают меньше старших руководителей и испытывают трудности с получением поддержки команды. В дополнение к этим проблемам, они отмечают самые высокие уровни стресса и выгорания среди всех уровней организации — что делает эти роли всё более ненужными.

Технологические компании реагируют на это, активно упрощая структуры, устраняя middle-менеджмент с исторической скоростью. Это создаёт прямые пути между старшими руководителями и командами, позволяя принимать решения быстрее и обеспечивая более тесный контроль. Но одновременно это посылает сигнал амбициозным молодым специалистам: продвижение по традиционной корпоративной лестнице теперь связано с большими рисками, чем с выгодой, особенно когда есть альтернативные пути влияния и карьерного роста без бремени классического менеджмента.

Эти изменения отражаются на развитии кадрового потенциала: организации переосмысливают не только то, как лидеры взаимодействуют, но и какие карьерные пути наиболее важны — и кто из молодых профессионалов хочет их преследовать.