Os Desafios e Oportunidades de Expandir o Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Na tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o próximo passo natural para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo simples. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram escalar suas ofertas globalmente, surgem vários desafios — desde compreender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar por fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro do fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e estratégias que impulsionam essas mudanças. Por isso, tivemos a oportunidade de conversar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que possui uma vasta experiência na expansão de negócios em mercados maduros e emergentes. As suas percepções sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma perspetiva nova sobre o que é necessário para ter sucesso no ambiente competitivo atual do fintech.

Aproveite a entrevista!

1. Você liderou esforços de expansão internacional em mercados maduros e emergentes. Quais são os sinais mais precoces de que um mercado está realmente preparado para novas soluções financeiras ou infraestruturas?

Existem três aspetos principais que considero na expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas das empresas tendem a ser mais simples, pois operam num grande mercado único, enquanto empresas de médio porte na Europa provavelmente operam através de fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com múltiplas moedas, e enfrentando maior complexidade.

*   **Nível de maturidade do departamento financeiro**

O software financeiro geralmente funciona sobre os sistemas de registo existentes das empresas. O valor que pode acrescentar depende muito da qualidade e estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados são fragmentados e precisam ser conectados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos desencadeantes**

Desenvolvimentos de mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. Mudanças regulatórias são um exemplo clássico, pois as empresas precisam estar preparadas. Foi o caso na Espanha com a introdução do Formato Eletrónico Único Europeu (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação do Pilar 2, que exige o cumprimento de uma taxa mínima global. Tais eventos são alguns dos gatilhos que levam as empresas a procurar soluções tecnológicas financeiras.

2. Com anos de experiência em finanças corporativas e M&A, que padrões tem observado na forma como aquisições estratégicas têm sucesso — ou fracassam — após saírem da fase de negociação e entrarem na fase de integração?

Durante mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências na preparação para os negócios.
Os aspetos culturais são frequentemente subestimados, embora desempenhem um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como experimentei na minha liderança.

As sinergias de receita muitas vezes são superestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contrapartida, as sinergias de custos, que variam consoante o modelo de negócio e a estrutura organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto na empresa adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma quantidade enorme de tempo e energia da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessário que haja abertura e aceitação de mudanças por parte dos colaboradores da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar as sinergias de receita. Também é necessário investir bastante tempo na testagem dos produtos do alvo e na conversa com clientes, porque se o produto em si não for adequado, o investimento não será um sucesso. E é fundamental compreender bem a cultura da empresa através de inquéritos aos colaboradores e outros meios, para avaliar possíveis resistências à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder realmente começa com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. Por isso, é crucial acertar esses aspetos desde o início. Como costumo dizer, “melhor nenhum negócio do que qualquer negócio”, o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, segundo uma análise recente de 2.500 transações pela L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO a CEO muitas vezes significa ampliar a sua visão sem perder precisão. Como é que a sua experiência em finanças moldou a sua abordagem à tomada de decisão numa função mais estratégica?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisão. A minha experiência como CFO deu-me fortes competências analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. Com cálculos simples, sei se uma decisão está ou não na direção certa. Acredito que esta é uma força comum entre CFOs que assumem funções de CEO.

4. Trabalhou em ambientes de negócios regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao escalar operações além-fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é preciso equilibrar a perspetiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único para todos. A questão é realmente o nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, perfis de compradores e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Na sua perspetiva, quais são as competências essenciais que os líderes financeiros devem ter para contribuir além do reporting e conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de gestor de dados financeiros para parceiro estratégico de negócio, com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, automação e pensamento comercial, aconteceu há cerca de 20 anos.

Mais recentemente, o que mudou foi a velocidade de mudança do ambiente, juntamente com um elevado nível de incerteza, que os CFOs precisam de navegar. Os CFOs devem ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações de desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como de mudanças a nível local, para decidir o que deve ser prioridade para o negócio. A tecnologia é um facilitador de precisão, eficiência e agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, análise de dados e consolidação na tecnologia financeira, onde acha que a verdadeira inovação ainda está subdesenvolvida?

Na minha perspetiva, há duas áreas claramente destacadas. A primeira é na interseção do panorama de ferramentas financeiras (por exemplo, software de contabilidade e finanças, ferramentas de BI, sistemas de gestão de documentos) com a infraestrutura de TI mais ampla. Esta é uma área crítica onde insights operacionais valiosos podem ser negligenciados devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem preencher lacunas e garantir previsões de fluxo de caixa mais precisas e orçamentos dinâmicos que reflitam as condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação encontra-se na interseção do departamento financeiro e os órgãos reguladores — por exemplo, divulgações conformes ao Ministério das Finanças. A tecnologia tem potencial para simplificar os processos de divulgação e conformidade, reduzindo o esforço para as empresas e reguladores. Uma maior colaboração entre fornecedores de tecnologia e reguladores pode melhorar significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que desejam assumir funções de liderança a partir de funções técnicas ou financeiras, que perspetiva ou disciplina lhe foi mais útil para fazer essa transição de forma eficaz?

Hoje, os CFOs precisam de ter uma visão ampla e interesse por todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico coloca-os numa posição favorável para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, não acredito que o papel de CFO deva ser visto apenas como uma etapa de transição. Claro que é preciso estar disposto a assumir uma gama ainda maior de responsabilidades. Mas, acima de tudo, é fundamental capacitar a sua equipa — só tornando-se redundante poderá fazer a transição com sucesso para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é CEO da Lucanet.

Após estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França), com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlling, Elias Apel trabalhou durante mais de uma década em fusões e aquisições e consultoria de finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, todas as atividades internacionais de entrada no mercado em mercados existentes e novos de crescimento.

Elias integrou o conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO, antes de assumir o cargo de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável pela estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.