O Paradoxo da Microgestão: Por que a Geração Z rejeita o que os CEOs acreditam que impulsiona o sucesso

Uma divisão geracional marcante está a emergir nos locais de trabalho atuais: enquanto líderes influentes como Brian Chesky, da Airbnb, defendem uma liderança prática e um envolvimento profundo nas operações, os trabalhadores da Geração Z estão a fugir ativamente dos cargos de gestão—particularmente posições de gestão intermédia que outrora representariam avanços na carreira. Esta contradição revela uma tensão fundamental na forma como as empresas modernas estão a reestruturar a liderança, e se uma supervisão próxima realmente fomenta talento ou afasta os profissionais emergentes.

Porque a Liderança Prática se Tornou o Padrão de Ouro do Vale do Silício

O argumento a favor de um envolvimento detalhado no trabalho não é novo, mas tem vindo a ganhar nova legitimidade nos círculos executivos. Brian Chesky aponta uma figura de mentor surpreendente para justificar a sua abordagem: Steve Jobs. Ao falar com a CNBC, Chesky desafiou a narrativa convencional de que Jobs se envolvia em controlo contraproducente. “Sim, Steve era conhecido pela sua obsessão pelos detalhes,” explicou Chesky. “Mas isso não era sobre limitar as pessoas—era sobre dar o exemplo de excelência.”

A compreensão de Chesky cristalizou-se após uma conversa com Jony Ive, antigo diretor de design da Apple, que passou anos a trabalhar diretamente com Jobs. Quando questionado se se sentia limitado pela constante envolvência de Jobs, Ive respondeu de forma surpreendente: “De modo nenhum. Ele não me supervisionava de uma forma que diminuísse o meu papel. Em vez disso, éramos verdadeiros colaboradores. A sua atenção incansável aos detalhes expandiu realmente o que eu achava possível.” Em vez de se sentir restringido, Ive atribuiu a esta dinâmica de trabalho a motivação para desenvolver a confiança criativa que mais tarde produziu produtos icónicos como o iPad e o Apple Watch.

Esta reformulação importa para Chesky. A distinção que ele faz não é entre liderança “prática” e “descomprometida”, mas entre um envolvimento que capacita e um que controla. “A verdadeira questão que me faço é: Quando trabalho de perto com alguém, estou a ajudá-lo a crescer, ou estou a privá-lo da propriedade?” reflete Chesky. “O meu objetivo é que a minha participação direta faça as pessoas pensarem maior e alcançarem mais longe do que de outra forma conseguiriam.”

O Argumento da Eficiência: Porque o CEO da Airbnb Acredita que a Liderança Direta Funciona em Escala

Gerir uma plataforma com 4,5 milhões de anúncios em 65.000 cidades de 191 países exige uma velocidade operacional que Chesky argumenta só a liderança direta consegue proporcionar. Uma ideia errada comum, na sua opinião, é que a liderança detalhada cria gargalos. O oposto é verdadeiro: quando os decisores têm as mãos nas operações críticas, a burocracia dissolve-se.

“Muitas organizações aprisionam as pessoas em ciclos de aprovação,” observa Chesky. “Os funcionários gastam semanas a obter aprovações de várias camadas, participam em reuniões intermináveis, e ainda assim nada avança. Mas quando os líderes estão realmente presentes no trabalho, as decisões são tomadas imediatamente.” A sua fórmula é simples: reunir as partes interessadas, ouvir perspetivas, sintetizar opções e decidir. Sem ciclos de revisão intermédios. Sem períodos de espera.

Este modelo posicionou os mais de 7.300 funcionários da Airbnb numa estrutura onde a velocidade de tomada de decisão é prioritária em relação à separação hierárquica. Para os executivos convencidos por esta abordagem, a eficiência através do envolvimento—não da distância—é o caminho a seguir.

A Consequência Não Intencional: Porque a Geração Z Está a Abandonar a Trajetória de Gestão

No entanto, algo inesperado está a acontecer abaixo do nível executivo. Os trabalhadores da Geração Z estão a rejeitar exatamente os cargos de gestão que tradicionalmente simbolizavam progressão na carreira. Segundo uma pesquisa do Robert Walters Group, 72% dos profissionais da Geração Z preferem explicitamente avançar como contribuintes individuais—especialistas sem funções de supervisão—em vez de subir para a gestão. Mais de metade mostrou zero interesse em cargos de gestão, ponto final. Mesmo aqueles que esperavam responsabilidades futuras de gestão admitiram que prefeririam não tê-las.

As razões vão além da preferência. A gestão intermédia tradicional tornou-se numa camada comprimida e exausta da organização. Estes gestores muitas vezes não têm autoridade real de decisão (as suas decisões ainda podem ser anuladas), recebem uma compensação que não reflete a responsabilidade acrescida em relação à liderança sénior, e não são totalmente confiáveis pelas suas equipas. Estão presos entre uma estratégia que não criaram e uma implementação que não podem controlar. Não surpreende que os gestores intermédios registam as taxas mais altas de burnout em vários setores corporativos.

Muitas empresas tecnológicas responderam eliminando completamente as camadas intermédias, acelerando aquilo que outrora teria sido impensável—a obsolescência de toda uma escada na carreira. Quando os líderes vão diretamente aos contribuintes individuais, como Chesky descreve, o papel de gestão intermédia torna-se simplesmente desnecessário.

A Mensagem Não Dita aos Jovens Profissionais

Esta reestruturação envia um sinal subtil, mas poderoso, aos trabalhadores emergentes: o caminho para cima pode não valer a pena subir. Se os cargos de gestão oferecem menos autonomia, stress comparável ao de cargos sénior sem uma compensação equivalente, e uma maior expetativa de serem dispensáveis, por que os perseguir?

Paradoxalmente, a mesma filosofia de liderança que Chesky atribui ao desbloqueio do potencial humano—envolvimento direto e participação prática—está também a tornar o percurso tradicional de carreira intermédia menos atrativo. Os CEOs estão a otimizar a sua própria velocidade de decisão e eficiência organizacional. O que se perde na tradução é um caminho claro para a próxima geração avançar, ou pelo menos, ver a gestão como um passo desejável.

A tensão geracional não é realmente sobre se os líderes devem estar envolvidos nos detalhes. Trata-se de saber se esse modelo cria uma progressão de carreira sustentável, ou se inadvertidamente descarta toda uma camada de desenvolvimento profissional. Por agora, a Geração Z está a votar com as suas escolhas—preferindo especialização profunda em vez de gestão, como aposta mais segura para o seu futuro.