Các công ty nước ngoài tại Trung Quốc, ngày nay cần có thái độ và tư thế như thế nào?

Hỏi AI · Các yếu tố then chốt để kể tốt câu chuyện về Trung Quốc với trụ sở là gì?

Là một lão nhân làm trong các công ty nước ngoài từ hơn hai mươi năm trước, tôi thực sự cảm thấy thế hệ của chúng tôi rất may mắn—chúng tôi đã được hưởng một cách thực chất những “cú huých” phong phú nhất trong ba mươi năm cải cách mở cửa trước đó.

Trong những năm gần đây, tôi đã tận mắt chứng kiến toàn bộ quá trình doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Trung Quốc: từ việc được thần thánh hóa, được ngưỡng vọng—đại diện cho năng suất sản xuất tiên tiến nhất và lối sống cao cấp hơn—cho đến nay dần bước xuống khỏi “đỉnh thần đàn”, bị doanh nghiệp nội địa nhìn ngang hàng; thậm chí trong bối cảnh vĩ mô phức tạp, còn bị soi xét nghiêm ngặt.

Đó là điều tất yếu của một thời đại, và cũng là dấu hiệu thị trường đã trưởng thành. Thông qua bài tản văn này, và chia sẻ với những đồng nghiệp vẫn đang phấn đấu trong hệ thống doanh nghiệp nước ngoài, hoặc vẫn đang hợp tác với các tổ chức đa quốc gia, phục vụ thị trường nội địa: khi hướng của “con nước” thay đổi, chúng ta cần có tư thế mới như thế nào để tạo ra giá trị tại thị trường Trung Quốc.

Từ bỏ tâm thế “bề trên nhìn từ trên cao theo chiều kích cao hơn”

Những người làm công ty nước ngoài của thời đại cũ thường tự mang “hào quang” của tầm nhìn ở chiều kích cao hơn. Chúng tôi từng đại diện cho các công nghệ sản phẩm giỏi hơn, nhận thức quản lý cao cấp hơn, và năng lượng thương hiệu mạnh mẽ hơn. Khi đối mặt với thị trường Trung Quốc, tâm thế của mọi người nhìn chung là “giải phóng thế năng”—giống như thời điểm Oracle, IBM mới vào Trung Quốc, thậm chí cần khách hàng nội địa làm công việc theo hướng ngược lại, nhờ vả quan hệ, mới xin được một giấy phép (License) hoặc một thiết bị.

Nhưng ngày hôm nay, thứ “vốn ngạo mạn” đã hoàn toàn không còn. Các ông lớn doanh nghiệp nước ngoài chợt nhận ra rằng, thứ họ đối mặt không còn chỉ là một thị trường xuất một chiều, mà là một loạt đối thủ nội địa—những đối thủ có “lợi thế kỹ sư”, “lợi thế chuỗi cung ứng”, và năng lực đổi mới cực kỳ “đốt não”. Khi các sản phẩm nội địa bắt đầu chiếm vị thế chủ đạo ở từng phân khúc, nếu doanh nghiệp nước ngoài vẫn bày vẻ như “người khai sáng”, thì nhất định sẽ bị nhanh chóng gạt ra bên lề.

Khoác lên “tư thế chân thành bám rễ cộng sinh”

Tại Diễn đàn Thượng Hải phát triển cao cấp (China Development High-level Forum) hằng năm, các CEO xuyên quốc gia luôn đem “bản địa hóa 3.0”, “xây dựng hệ sinh thái cùng nhau” ra nói trên miệng. Những từ ngữ bắt mắt ấy như thể đã được đối chiếu bằng văn kiện chính sách. Nhưng trong lĩnh vực y dược mà tôi quen thuộc, chiến trường kinh doanh thực sự vô cùng khốc liệt: đối đầu trực diện trên bàn đàm phán mua sắm tập trung (集采), giành giật từng đơn mua sắm của bệnh viện ở các thành phố cấp ba và cấp bốn, thậm chí có doanh nghiệp dứt khoát quay lưng khỏi thị trường Trung Quốc.

Thay vì bị các doanh nghiệp nội địa thay thế bằng tốc độ vượt bậc, không bằng đi đầu tư, đi ươm tạo, rồi ràng buộc sâu sắc. Doanh nghiệp nước ngoài không nên còn hô hào “dẫn dắt Trung Quốc”, mà buộc phải học cách “cùng sánh bước với đổi mới của Trung Quốc”, đưa các đối thủ tiềm năng vào mạng lưới giá trị của chính mình.

Nói thẳng ra, nếu không xin được “giấy khai sinh” cho thị trường Trung Quốc, thì không thể có được “giấy phép” vào cửa cho thập kỷ tiếp theo. “Bám rễ cộng sinh” ngày nay tuyệt đối không thể chỉ là một khẩu hiệu PR, mà phải được thể hiện nhiều hơn như một dạng hợp tác phòng thủ.

Ảnh này thuộc về AI生成

Kể tốt “câu chuyện về Trung Quốc” với trụ sở

Hôm nay, rất nhiều giám đốc điều hành khu vực Trung Quốc tiêu tốn nhiều tâm lực nhất, thực ra là ở việc giao tiếp hướng nội và hướng lên. Chúng ta thường thắc mắc: tại sao các quản lý cấp cao ở Ấn Độ lại sống rất thoải mái trong hệ thống xuyên quốc gia? Bỏ qua lợi thế về ngôn ngữ, điểm cốt lõi là họ hiểu hơn “Frame/đóng gói”, và giỏi kể chuyện. Họ có thể biến những tiến triển trong hoạt động mà đối với chúng ta chỉ là bình thường—vào cách nhìn của họ—thành một câu chuyện chiến lược vô cùng “sexy”, phù hợp với bối cảnh toàn cầu. Đây chính là năng lực chúng ta cấp thiết cần bổ sung.

Chúng ta phải thông qua việc nâng cấp chiến lược giao tiếp, để trụ sở của doanh nghiệp toàn cầu luôn giữ được “3 tâm” đối với thị trường Trung Quốc: kiên nhẫn, tin tưởng, và quan trọng nhất—thiên vị.

Kiên nhẫn là để trụ sở hiểu và chấp nhận những đau đớn của giai đoạn chuyển chu kỳ của nền kinh tế Trung Quốc;

Tin tưởng là để chứng minh với trụ sở rằng Trung Quốc không chỉ là trung tâm chi phí và thị trường bán hàng, mà còn là “sân kiểm tra áp lực” buộc đổi mới và hoàn lại cho toàn cầu;

Thiên vị chính là yêu cầu ở cấp cao hơn. Nó có nghĩa là phải thuyết phục trụ sở coi Trung Quốc là một cá thể thị trường hoàn toàn độc đáo—một “sandbox” nơi cùng chia sẻ nguồn lực với toàn cầu, và phát triển độc lập. Tuyệt đối không thể dùng một bộ “mẫu toàn cầu” áp dụng cho mọi nơi để lắp vào Trung Quốc.

Thị trường Trung Quốc cần được nhận “quyền đặc miễn” thực sự: chiến lược phương án sản phẩm độc đáo, dự kỳ tăng trưởng độc lập, và chiến lược hợp tác cũng như kênh phân phối được thiết kế theo nhu cầu của từng đối tác. Dù là ngành sức khỏe toàn diện hay các lĩnh vực công nghệ khác, logic kinh doanh nền tảng đã thay đổi.

Tư thế tồn tại của doanh nghiệp nước ngoài tại Trung Quốc, về bản chất, là trong một thị trường có mức độ không chắc chắn cao, dùng tính linh hoạt chiến lược tối đa để duy trì mức độ chắc chắn tối thiểu. Doanh nghiệp nước ngoài không thể còn mơ tưởng về “việc hạ chiều” nữa, mà phải học cách cùng tồn tại; không chỉ là xuất khẩu nữa, mà học cách tiếp nhận; không còn đóng vai trò người thầy, mà trở thành đối tác thật sự của thị trường Trung Quốc. Đây vừa là sự kính trọng đối với thị trường Trung Quốc, vừa là tư thế sinh tồn mà chúng ta cần có nhất trong chu kỳ thời đại mới.

**** Tác giả Zhang Kun｜gửi bài tới****ugao99999********