Reorganização massiva dos canais! O modelo de revenda de Maotai está a ser implementado, quem ficar, fica; quem sair, sai.

Pergunta ao AI · Que impacto profundo terá o modelo de venda por conta e risco no ecossistema de canais da indústria de bebidas espirituosas chinesas (baijiu)?

Produzido por | Rede Zhongfang (Zhongfang Net)

Revisão | Li Xiaoyan

Num momento-chave de ajustamento profundo na indústria de baijiu, com inventários elevados nos canais e pressão sobre o sistema de preços, a Guizhou Moutai, como piloto, implementou um modelo de venda com produtos não padronizados através de venda por conta de terceiros. Foram integrados na estrutura os Moutai envelhecidos, Moutai premium, vinhos de edição do zodíaco e até garrafas pequenas como “Feitian” (Voo Celestial). Com um mecanismo totalmente novo — mantendo a propriedade (direitos de bens) sem transferência, exigindo apenas depósito com baixo peso de ativos, preços unificados via iMoutai e uma taxa de serviço fixa de 5% —, a empresa reescreveu a lógica tradicional de colaboração entre fábrica e parceiros. Enquanto líder do sector, esta iniciativa da Moutai não é apenas um avanço mais profundo da sua própria reforma de mercantilização; mais do que isso, promove três grandes mudanças — reconfiguração dos canais, devolução do poder de fixação de preços e transformação dos distribuidores — fornecendo um exemplo-padrão para a indústria de baijiu resolver dores de desenvolvimento e avançar para um desenvolvimento de alta qualidade, conduzindo todo o sector do “jogo entre canais” para uma simbiose de valor centrada no utilizador.

Desta vez, o modelo de venda por conta e risco não é uma medida temporária, mas sim uma prática de implementação do sistema colaborativo “venda direta + distribuição + venda por conta e risco + consignação (depósito e venda)” previsto no plano de operação de mercantilização da Moutai para 2026. As regras centrais são claras e inequívocas: os distribuidores candidatam-se e pagam uma caução (garantia), sem necessidade de adiantar a totalidade do valor da encomenda para comprar produtos com desfecho definitivo. Todas as transações são realizadas através da plataforma “iMoutai”; ao escanear o código QR exclusivo das lojas de retalho autorizadas, é possível fazer encomendas online e levantar em loja offline. O preço de venda ao retalho deve cumprir rigorosamente os padrões oficiais unificados; os distribuidores recebem uma taxa de serviço de 5% com base nas vendas. Tomando como exemplo o Moutai premium a 2299 iuanes por garrafa: o distribuidor consegue obter cerca de 115 iuanes de rendimento estável por garrafa, abandonando completamente o modelo tradicional de lucro baseado em “acumular para ganhar diferença” (comprar barato para revender mais caro). Esta transformação atinge diretamente dores do sector. No modelo tradicional, as fábricas controlam o preço de fábrica e a capacidade produtiva, enquanto os operadores de canal e “reventadores”/traficantes (huangniu) acabam por dominar os preços efetivos nos terminais; isso leva a grandes oscilações do preço dos produtos não padronizados, preços desordenados por revenda, acumulação de inventário e outros problemas recorrentes. Já no modelo de venda por conta e risco, o espaço para especulação pelos canais é cortado desde a raiz.

Para a própria Moutai, o valor central do modelo de venda por conta e risco está em recuperar o poder de fixação de preços, estabilizar o “tabuleiro” (mercado) de preço e aprofundar a transformação para To C. Ao manter a propriedade nos bens sem transferência, a empresa consegue controlar diretamente o ritmo de fornecimento e o preço nos terminais, resolvendo de vez o problema de certos produtos não padronizados, escassos, serem acumulados e especulados. Apoiada na plataforma digital “iMoutai”, a empresa alcança rastreabilidade em toda a cadeia e controlo em todo o processo, alinhando-se com a lógica anterior de atualização do sistema de rastreio em mercados internacionais e de ações para combater o retorno (refluxo) de bebidas. Assim, constrói um circuito fechado de atração online e serviço offline. Ao mesmo tempo, o modelo reduz significativamente a pressão de capital sobre os distribuidores: cancela atribuições de distribuição de produtos com elevada margem/valor agregado, reduz a utilização de capital e o risco de perdas por desvalorização associada a descidas de preço. Deste modo, os parceiros de canal deixam de “acumular ativos pesados” em inventário e passam a “servir com ativos leves”; a relação entre fábrica e fornecedor muda de uma lógica de disputa por interesses para uma de coexistência e colaboração. Esta também é uma nova etapa-chave da Moutai, depois das reformas de venda direta no mercado doméstico e da transformação dos canais no exterior, para consolidar de novo a sua vantagem de marca por meio de meios de mercantilização.

O impacto mais profundo do modelo de venda por conta e risco reside em forçar a reconfiguração do papel dos distribuidores, promovendo uma atualização de purificação do ecossistema de canais. Durante a época de ouro da indústria de baijiu, os distribuidores de marcas renomadas “lucravam de forma passiva” com base em quotas e vantagens de capital, prevalecendo a mentalidade de “vendedores sentados no balcão”; na fase de ajustamento, alguns canais eliminam inventário a preços baixos, agravando ainda mais a inversão de preços (preços ao contrário), a desordem no mercado. O modelo de venda por conta e risco da Moutai define claramente a nova posição dos canais: o distribuidor já não é apenas um fornecedor por grosso de produtos, mas sim um prestador de serviços de marca, um “embaixador da experiência” no terminal e um conversor de fluxo local. O valor central deixa de ser “acumular e fazer escoamento” e passa a ser demonstrar a experiência, prestar serviço ao cliente, gerir comunidades por camadas (camadas de relacionamento) e manter ecossistemas em privado (private domains). Como afirmou o analista do sector de bebidas, Cai Xuefei, esta transformação converte o lucro de canal de “ganhos especulativos” em “ganhos de estabilidade”, obrigando os canais a passarem de “vendedor sentado” para “vendedor itinerante/operador ativo”. Distribuidores antigos que não consigam adaptar-se à transformação do serviço serão limados; os comerciantes de qualidade que tenham capacidade de operação no lado do consumidor ©, recursos para comunidades e consciência de serviço obterão mais espaço de desenvolvimento.

Embora alguns distribuidores não se adaptem a curto prazo ao ajuste da estrutura de rendimentos e à mudança de papéis, receando a marginalização pela via digital, a longo prazo isto não significa enfraquecimento dos canais — significa renascimento dos canais. A Moutai transforma os distribuidores nas “pernas” e “olhos” de ligação direta entre marca e consumidores, graças a taxas de serviço estáveis, redução do risco operacional e capacitação do fluxo nas lojas físicas. O fluxo de clientes gerado pelo modelo de levantamento na loja também pode impulsionar a venda de outros produtos nas mesmas lojas, criando valor incremental. Este modelo de “fábrica controla o mercado, canais prestam serviço e consumidores beneficiam” garante tanto a estabilidade do sistema de preços da marca como permite que os consumidores comprem produtos autênticos a preços transparentes, eliminando práticas de falsificação e caos por marcações de preço (price gouging). Assim, fábrica, canais e consumidores ganham em conjunto.

Como termómetro do sector, o efeito demonstrativo do modelo de venda por conta e risco da Moutai fará com que toda a indústria reflita profundamente, mas não é adequado que todas as empresas de bebidas espirituosas copiem cegamente. Analistas geralmente consideram que a base para implementar o modelo de venda por conta e risco é uma valorização de marca extremamente forte, procura de consumo estável, um sistema digital maduro e uma capacidade rigorosa de controlo dos canais. Essa é uma vantagem exclusiva de marcas líderes como a Moutai. Para pequenas e médias empresas com menor força de marca, dependentes do capital e da rede local dos distribuidores, acompanhar de forma precipitada pode desencadear resistência dos canais e risco de colapso do mercado. No futuro, a transformação dos canais da indústria apresentará tendências diversificadas: empresas líderes explorarão modelos de “venda direta + serviços com ativos leves”; empresas regionais reforçarão a distribuição profunda e a integração entre canais online e offline; empresas pequenas e médias apostarão em adegas/estabelecimentos de vinhos característicos e em operações localizadas. Ainda assim, a direção central será a mesma: reduzir camadas (downstream de níveis), digitalizar, reforçar a componente de serviço e ligar diretamente ao lado do C.

Atualmente, a indústria chinesa de baijiu está a passar de expansão por escala para melhoria de qualidade. Com o abrandamento da taxa de crescimento no mercado doméstico e a aceleração do avanço no exterior, a reforma dos canais tornou-se o principal instrumento para resolver impasses do sector. A implementação do modelo de venda por conta e risco da Moutai coincide precisamente com três janelas sobrepostas — internacionalização, digitalização e mercantilização — na transformação da indústria de baijiu. Em conjunto com medidas anteriores, como o aumento múltiplo de vendas no mercado do Sudeste Asiático, a expansão da matriz de novos media no exterior e a transição dos canais de “impulsionar” para “impulsionar pelo consumidor”, é possível formar uma força conjunta que constrói um novo ecossistema de mercantilização com interligação entre mercados internos e externos da Moutai. Esta transformação não só resolve “dores” persistentes nos seus próprios canais, como também transmite um sinal claro ao sector: a indústria de baijiu já se despediu da era do arbitragem por canais; o caminho para o desenvolvimento sustentado reside em regressar à essência do produto, ao valor da marca e ao serviço ao utilizador.

No curto prazo, o modelo de venda por conta e risco trará dores de adaptação aos canais, e ainda existirão ajustamentos de estruturas de rendimentos em alguns distribuidores e sentimento de espera/observação na indústria; mas a longo prazo, trata-se de uma escolha inevitável para a evolução dos canais da indústria de baijiu. A Moutai, assumindo o papel de líder, rompe o impasse primeiro; com inovação institucional, estabiliza a ordem do mercado; com meios digitais, reconstrói as relações de canal; e com a transformação do serviço, ativa a vitalidade do sector. À medida que as reformas se aprofundam continuamente, a indústria de baijiu irá gradualmente libertar-se das dificuldades associadas a flutuações de preço, acumulação de inventário e caos nos canais, avançando para uma nova etapa de desenvolvimento de alta qualidade — com marcas mais saudáveis, canais mais eficientes e consumo mais transparente. A experiência e exploração da Moutai constituirão também um marco importante no processo de modernização e internacionalização do baijiu na China.