Cobertura da reunião de resultados | Presidente do Banco CITIC Fang Heying: A proporção de receitas não-juros aumentou 9,3 pontos percentuais em cinco anos

Relatório Diário | Zhang Shoulin    Edição do Relatório Diário | Bi Luming

23 de março, na apresentação de resultados anuais de 2025 do Banco CITIC, o presidente Fang Heying revelou que, nos últimos cinco anos, a proporção de receitas não relacionadas a juros do banco aumentou 9,3 pontos percentuais.

Além disso, o banco tem dedicado esforços para construir um sistema de gestão de riscos “forte para promover o desenvolvimento e eficaz para controlar riscos”, e, com base na geração de receitas, melhorar a capacidade de absorção de riscos. Nos últimos cinco anos, foram provisionados 66 bilhões de yuans anualmente para absorver créditos inadimplentes.

Diante do cenário de desenvolvimento futuro, Fang Heying afirmou que a estratégia deve acompanhar o mercado, com o negócio corporativo como principal pilar, o varejo contribuindo de forma estável, o mercado financeiro aumentando as receitas e a gestão de riscos criando valor.

Cena da apresentação de resultados do Banco CITIC. Foto de Zhang Shoulin, Relatório Diário

Depósito de varejo em conta corrente representa 27%

Na apresentação de resultados, Fang Heying mencionou que, em 2025, o lucro líquido do CITIC Bank deve crescer quase 3%, sendo um dos maiores aumentos entre bancos de médio e grande porte.

Ele afirmou que a combinação de estabilizar as receitas e reduzir custos abre espaço para crescimento de lucros. Isso se reflete em três mudanças principais:

Primeiro, de uma margem de juros estável para uma receita estável. A margem de juros estabilizou-se gradualmente, e a redução na receita diminuiu. A liberação da capacidade de negociação de investimentos e o crescimento contínuo na receita de taxas de serviço contribuem de forma estável para o crescimento.

Nos últimos cinco anos, a proporção de receitas não relacionadas a juros aumentou 9,3 pontos percentuais. Em 2025, a receita de taxas de serviço deve atingir 32,77 bilhões de yuans, um aumento de 5,6%, com 2,2 pontos percentuais a mais do que a média do setor, posicionando-se em segundo lugar em volume total e crescimento no setor.

Segundo, de uma redução na taxa de inadimplência para uma diminuição no custo de crédito. Em 2025, o banco recuperou 37,2 bilhões de yuans em créditos inadimplentes, e a taxa de custo de crédito caiu 0,07 pontos percentuais, enquanto a provisão para perdas de ativos caiu 1,2 pontos percentuais em relação à receita. Esses fatores sustentam o crescimento de forma crucial.

Terceiro, de controle de custos para uma redução dupla na taxa de custos operacionais. O banco reduziu seus custos operacionais em 2,25 bilhões de yuans ao longo do ano, e a relação custo/receita caiu 0,88 pontos percentuais, contribuindo para o crescimento.

Com a pressão na margem de juros, a gestão de passivos recebeu maior atenção. Fang Heying afirmou que o banco gerencia o volume e o preço dos passivos de forma equilibrada. “Impulsionamos nossos custos de passivos para realmente criar uma margem de resistência contra impactos de baixas taxas de juros”, disse.

Ao analisar mais profundamente, Fang Heying destacou a melhoria na estrutura de depósitos. Desde que o banco reforçou sua autogestão de depósitos, a qualidade dos depósitos à vista aumentou significativamente. Os depósitos à vista de varejo representam 27%, embora ainda sejam inferiores à proporção de depósitos à vista corporativos, essa proporção aumentou 3,2 pontos percentuais nos últimos dois anos. Além disso, o controle sobre passivos de alto custo é mais eficaz, com três tipos principais — depósitos a prazo de três anos, depósitos estruturados e depósitos por acordo — representando menos de 32% do total.

Ele afirmou que o caminho de desenvolvimento dos passivos é bastante claro, adotando uma abordagem de curto e longo prazo, com os custos de passivos sendo avaliados a curto prazo, produtos a médio prazo e o sistema e capacidades a longo prazo.

Na gestão de riscos, Fang Heying afirmou que o banco tem dedicado esforços para construir um sistema de gestão de riscos “forte para promover o desenvolvimento e eficaz para controlar riscos”, promovendo mudanças positivas na área de gestão de riscos. Além disso, com base na geração de receitas, o banco busca melhorar sua capacidade de absorção de riscos. Nos últimos cinco anos, foram provisionados 66 bilhões de yuans anualmente para absorver créditos inadimplentes. Além disso, aproveitando a vantagem única de coordenação de seguros do CITIC, acelera a resolução de alguns projetos prioritários.

“Estratégia deve acompanhar o mercado”

Diante do cenário operacional de 2026, Fang Heying refletiu sobre três pontos.

Primeiro, deve-se seguir a “Estratégia 3-3”, aprimorando continuamente seis capacidades. “Na reunião de início de ano, propusemos implementar a ‘Estratégia 3-3’ nos próximos cinco anos, que consiste em três bancos excelentes e três líderes: um banco de gestão de patrimônio excelente, um banco de negociação de investimentos excelente, um banco de financiamento integrado excelente; um banco de pagamentos e liquidações líder, um banco de serviços financeiros transfronteiriços líder, um banco digital líder. Nosso objetivo é nos tornarmos um exemplo de excelência no setor”, afirmou Fang Heying.

Ele acredita que essas seis capacidades representam uma atualização completa e uma mudança de marcha nas operações tradicionais do banco. A capacidade de gestão de patrimônio excelente expande o tradicional “guardar”; a capacidade de financiamento integrado e de negociação de investimentos excelentes expandem o tradicional “emprestar”; a capacidade de liquidação transfronteiriça líder expande o “câmbio”; e a capacidade digital líder representa uma reestruturação no DNA do banco. Essas seis capacidades não são pontos isolados, mas uma visão integrada da gestão bancária.

Segundo, é necessário coordenar a implementação dos “Cinco Grandes Artigos” financeiros, integrando o caminho do desenvolvimento bancário com características chinesas e a construção de um banco de valor, acelerando a transformação e o desenvolvimento.

“Este é um grande tema. Precisamos coordenar bem os dois aspectos, acelerar a transformação, e, ao aprofundar os ‘Cinco Grandes Artigos’, planejar o desenvolvimento do nosso banco na nova era”, afirmou.

Terceiro, otimizar estratégias de desenvolvimento com foco no mercado, construindo um novo padrão de crescimento cíclico visível, acessível e sustentável.

“Estratégia deve seguir o mercado. No início do ano, propusemos que o banco corporativo seja o principal, o varejo contribua de forma estável, o mercado financeiro aumente as receitas e a gestão de riscos crie valor”, explicou. “O banco corporativo é o pilar, com mercado e base de suporte.”

O crescimento estável do varejo é uma responsabilidade de enfrentar desafios, aproveitando a tendência de rápida expansão do mercado de gestão de patrimônio e construindo uma base sólida de desenvolvimento de varejo.

Imagem de capa: Fonte: Relatório Diário