Resorts e contratos de franquia impulsionam o pipeline de hotéis na África – Trevor Ward

A indústria de hospitalidade e lazer em África está em crescimento, com desenvolvimentos de resorts e acordos de franquia impulsionando um mercado hoteleiro dinâmico em todo o continente.

Na Nigéria e além, grupos hoteleiros internacionais estão a expandir-se, enquanto investidores locais enfrentam pipelines de desenvolvimento complexos e desafios operacionais.

Numa entrevista exclusiva à Nairametrics, Trevor Ward, Principal do W Hospitality Group, partilhou as suas perspetivas sobre o pipeline de hotéis para 2026, destacando áreas de crescimento-chave, padrões de investimento e o papel crescente dos acordos de franquia na formação do futuro do setor.

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Na conversa, discutiu o panorama evolutivo da hospitalidade em África, os desafios e oportunidades enfrentados por investidores e operadores, e as tendências que moldam o desenvolvimento e gestão de hotéis no continente atualmente.

Nairametrics: A sua organização lançou recentemente o relatório do pipeline de desenvolvimento de hotéis em África. Quais tendências observou?

Trevor Ward: Uma tendência que se destaca é o crescimento no número de resorts a abrir em África, que representaram cerca de 50% das novas aberturas de hotéis em todo o continente no ano passado. Ainda mais encorajador é o aumento de resorts nos pipelines de desenvolvimento das cadeias, que passaram de 170 projetos no ano passado para mais de 220 este ano.

Outra tendência positiva é o aumento de acordos de franquia entre cadeias hoteleiras e proprietários. Este ano, há 146 acordos de franquia no pipeline de desenvolvimento, um aumento de 35% em relação ao ano passado, representando quase 22% do pipeline total (subindo de 18,7%).

Para esclarecer, sob um acordo de gestão, a cadeia hoteleira assume total responsabilidade pela operação e marketing do hotel, gerando lucros para o proprietário. Em contraste, sob um acordo de franquia, a cadeia fornece a marca e apoia a geração de receita, mas as operações diárias permanecem sob responsabilidade do proprietário. Embora o modelo de franquia seja comum na Europa e nos EUA, ainda é menos difundido em África.

Por outro lado, há preocupação de que o pipeline inclua muito poucos hotéis de economia e gama média (de 2 a 3 estrelas). O foco de desenvolvimento está fortemente direcionado para hotéis de 5 estrelas e de luxo. Com o aumento do turismo doméstico e regional, há uma oportunidade clara para mais opções de gama média, mas as cadeias têm dificuldades em encontrar proprietários dispostos a desenvolver neste segmento.

Muito deste espaço permanece ocupado por hotéis locais, que frequentemente sofrem de falhas de design, construção precária e padrões operacionais fracos. Embora marcas internacionais e regionais possam elevar a qualidade, nem todas as propriedades existentes podem ser salvas—levando à questão de quanto tempo o mercado tolerará esta lacuna.

Nairametrics: Com base na sua vasta experiência aconselhando investidores hoteleiros em África, qual acha que é o aspeto mais mal compreendido do desenvolvimento hoteleiro no continente – e por que persiste esse equívoco?

Trevor Ward: Isso deve ser a falta de compreensão sobre o quão complicado é o design, financiamento e construção de hotéis, pelo menos em comparação com outros tipos de edifícios em que o proprietário possa ter estado envolvido.

Somado a isso, há a atitude de que, ao encontrar obstáculos – o que sempre acontece – a melhor estratégia é cortar cantos, o que só leva a problemas maiores no futuro.

Construir e operar hotéis é complicado—apesar do que muitos proprietários e arquitetos pensam, eles NÃO são casas grandes! Só porque “meu arquiteto fez um excelente trabalho construindo minha nova casa na aldeia” NÃO qualifica esse arquiteto para projetar um hotel de luxo com 250 quartos em Lagos.

Estou a analisar um projeto onde o arquiteto conhece apenas o que experimentou como hóspede, ou seja, as áreas públicas e os quartos, portanto os planos incluem muitos restaurantes, bares, uma discoteca, um casino, etc., com poucas áreas de apoio (que chamamos de back of house, ou às vezes heart of house, uma expressão que enfatiza a sua importância) para fazer tudo funcionar.

Sem compreensão de como funciona o serviço de quartos, de quão grandes precisam ser as cozinhas, de como o camião de lixo chega à parte de trás do hotel sem colidir com as limousines dos hóspedes.

Trabalho com uma cadeia internacional que insiste que os proprietários, em qualquer lugar, contratem 12 consultores diferentes para que qualquer projeto atenda aos padrões da marca, e sugere mais 14, dependendo do projeto específico.

“Não preciso de todos esses consultores, posso fazer tudo mais barato sem eles, sei tudo sobre hotéis porque já me hospedei em muitos pelo mundo, vou convencer a cadeia XYZ a fazer do meu jeito.”

Essa é uma forma de desenvolver hotéis – e há a maneira certa.

Nairametrics: Muitos projetos hoteleiros em África enfrentam dificuldades após a abertura. Na sua experiência, onde os desenvolvedores mais erram (conceito, localização, estrutura de financiamento ou seleção do operador)?

Trevor Ward: Não concordo totalmente com essa afirmação de que muitos hotéis em África enfrentam dificuldades após a abertura—acho que é uma minoria, hotéis em locais ruins, com expectativas irreais sobre quanto as pessoas pagarão por um quarto lá, com dívidas excessivas, e com staff e gestão não treinados ou experientes—a lista é interminável.

Durante anos, o mercado nigeriano foi bastante tolerante com proprietários que erraram, tolerando mediocridade, talvez por não terem outra opção, mas com a concorrência a aumentar por todo o país, vejo essa tolerância a mudar.

Nairametrics: As cadeias hoteleiras internacionais estão a expandir-se rapidamente em África. Como acha que os padrões de marca estão a alinhar-se com as realidades do mercado local, e onde vê fricções entre marcas globais e proprietários africanos?

Trevor Ward: Sim, as cadeias internacionais estão a assinar cada vez mais novos contratos em África. Nossa pesquisa revelou que o pipeline de desenvolvimento aumentou 12% em relação ao ano passado (com base em dados de 53 cadeias hoteleiras internacionais e regionais em janeiro de 2026).

Vejo pouca discrepância entre os padrões de marca e as realidades do mercado local; na verdade, minha experiência é que as cadeias reconhecem que, por exemplo, há maior necessidade de áreas para staff (cantina, vestiários, etc.), armazenamento frio e espaço de cozinha para diferentes cozinhas, e que seus padrões exigem que esses espaços adicionais sejam fornecidos para que o hotel funcione eficientemente.

Não estou a dizer que os padrões de marca sempre se encaixam—uma insistência em um grande centro de spa e bem-estar numa cidade secundária, só porque está no manual da marca, deve ser uma questão de discussão entre o proprietário e a marca. Talvez essa marca não seja adequada para aquele local?

Os acordos de gestão hoteleira são compromissos de longo prazo para ambas as partes (frequentemente 20 anos ou mais), portanto, é essencial que o proprietário, que muitas vezes nunca fez isso antes, compreenda totalmente (e concorde, assinando) o que está a assumir, até ao menor detalhe especificado no contrato. Muitas vezes, isso exige contratar um consultor especialista que compreenda melhor as implicações de cada cláusula do acordo e possa identificar melhor as implicações financeiras e outras de envolver um operador internacional (ou local).

E note que não há nada de peculiar na relação entre as cadeias hoteleiras e os proprietários africanos—as cadeias usam modelos padrão para seus contratos de gestão, e mantêm relações mutuamente benéficas com proprietários em África e no mundo, assim como enfrentam dificuldades com proprietários africanos e de outros lugares!

As pessoas fazem negócios com pessoas, e ao longo de um contrato de gestão, essas pessoas podem mudar, resultando em relações melhores ou piores com o tempo.

Nairametrics: Você prefere cadeias hoteleiras internacionais a ocupar o espaço na África ou marcas locais/indígenas? E quão sustentáveis são as marcas hoteleiras de propriedade local?

Trevor Ward: Não tenho preferência! Cada projeto deve ser avaliado pelo seu próprio mérito, considerando os desejos do proprietário e os benefícios que uma marca internacional ou local pode trazer. Em alguns casos, nenhuma marca é necessária.

Basicamente, uma marca serve para atrair negócios, através do reconhecimento do nome e dos canais de distribuição (online, redes sociais, cartões de fidelidade, etc.), sendo que a operação real do hotel é feita por pessoas no terreno, não por uma sede em outro continente.

Um hotel que opera num mercado com maior presença de visitantes internacionais e concorrentes de marcas internacionais pode (mas nem sempre) beneficiar de uma marca internacional—mas isso não significa que um hotel sem marca não possa ter sucesso nesse mercado.

Por exemplo, em Lagos, onde os dois maiores hotéis, o Eko Hotel e o Lagos Continental, não têm marca internacional (ambos já tiveram, mas foram desbranded), ambos são muito bem-sucedidos, ao lado de muitos outros. Na verdade, hoje em Lagos, há apenas 17 hotéis (de possivelmente várias centenas) com uma marca internacional ou regional (africana).

Existem apenas algumas marcas africanas ativas na África Ocidental. São quatro: Azalaï, Bon, Mangalis e Onomo. Todas estão a crescer, exceto a Bon. As outras começaram como operadores-proprietários, e por isso seu crescimento foi lento; agora adotam a estratégia asset-light (o proprietário investe, a cadeia não), que é o modelo de negócio de praticamente todas as outras marcas.

São os proprietários que preferem trabalhar com marcas internacionais. Tentei apresentar outras (incluindo as mencionadas acima), mas elas não ressoam tanto quanto as marcas americanas e europeias e, em termos de distribuição internacional (quando essa é uma exigência), as marcas locais simplesmente não conseguem competir. Mas continuarei a tentar!

Nairametrics: Se a África quiser passar de ‘alto potencial’ para um setor de hospitalidade consistentemente lucrativo, que mudanças devem ocorrer não só nas estruturas de investimento e políticas, mas também no desenvolvimento de liderança e na profissionalização da força de trabalho?

Trevor Ward: Existem muitas, muitas hotéis e resorts em África (com e sem marca) que são de classe mundial, ganhando prémios globais pelo que oferecem, de forma consistente e lucrativa. Não devemos pintar um quadro de subdesempenho, porque não é verdade. Claro que há problemas em alguns hotéis africanos, mas onde no mundo não há problemas?

Fiquei num hotel de 4 estrelas com marca internacional numa grande cidade dos EUA, a experiência foi péssima, com staff quase insolente e manutenção precária. As pessoas falam-me das excelentes normas de serviço na Ásia, como se tudo lá fosse perfeito—basta consultar o TripAdvisor e ver as avaliações negativas de alguns hotéis em Bangkok.

Existem questões de liderança e formação de competências em alguns países africanos—mais uma vez, onde no mundo não há esses problemas? Minha experiência com hotéis africanos é que as atitudes precisam mudar. Dizem que o peixe apodrece desde a cabeça—enquanto alguns proprietários veem sua equipe como uma despesa necessária, cara, e que prejudica a rentabilidade (pagando mal aos contratados), outros entendem que a equipe é o começo e o fim da experiência de hospitalidade, e que são essenciais para a lucratividade.

Nairametrics: Estudos de viabilidade frequentemente focam na procura, tarifas e retornos. Na sua opinião, custos de força de trabalho, produtividade e disponibilidade de talentos recebem peso suficiente na fase de decisão pré-desenvolvimento em África?

Trevor Ward: Certamente são considerações importantes, porque para projetar retornos financeiros, também devemos estimar custos operacionais, sendo os principais a energia e a folha de pagamento. Mas, ao considerar os retornos de investimento para o proprietário de um hotel proposto, os custos de folha de pagamento são apenas uma das muitas variáveis na análise que fazemos.

Na verdade, damos mais peso ao custo de desenvolvimento de um hotel na Nigéria, que é elevado, mais do que muitos desenvolvedores percebem, o que remete ao início desta discussão!

Três restaurantes, quatro piscinas e um grande spa podem ser o que o proprietário deseja, mas o mercado quer isso? Vai gerar receita (e cobrir os custos operacionais)? E quanto custará construir tudo isso? Tudo isso faz parte da pesquisa e análise que a W Hospitality Group realiza para os nossos clientes.

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