Amazonのささやかな歴史：ジェフ・ベゾスはレンタルガレージをオフィスとして使用し、チームミーティングは地元のバーンズ・アンド・ノーブルで行っていました

ジェフ・ベゾスのレンタルしたベルビューのガレージから2.4兆ドルの企業のトップに立つまでの軌跡は、今やビジネスの伝説となり、2026年にはフォーチュン500のトップにAmazonがWalmartの13年にわたる支配を終わらせている。

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だからこそ、1994年の夏に遡る価値がある。ベゾスはまだ駆け出しのウォール街のキャリアを離れ、ワシントン州ベルビューに移り、すべてを販売できるオンライン書店を作るというビジョンを持っていた。Amazonの最初の本社は控えめな借りた家で、彼と当時の妻マッケンジー・スコットは並んで働き、本を梱包し郵便局へ運んでいた。コンクリートの床と稼働するサーバーのあるガレージは、「すべての店」として知られるようになるものの発祥地となった。

それはまた、Amazon創業者としてのベゾスの精神性を生み出した。彼は後にそれを「Day 1」として自社に根付かせた。つまり、毎日の仕事はまるでその会社が一日目であり、自分はまだガレージにいるかのように取り組むべきだという考えだ。成功も失敗もすぐそこにあるかもしれない。ベゾスは自分の「Day 1」から、革新、リスクテイク、データに基づく反復を制度化しようと働きかけた。

しかし、ガレージの神話や起業家精神の物語を超えて、Amazonの台頭は、ネットワーク効果の予測、戦略的長期思考、そして絶え間ない顧客への執着の産物とも理解できる。実際、かつてベゾスは会社の名前を「リレントレス（ relentless）」にしたいと考えており、relentless.comは今もなおAmazonにリダイレクトされている。すべての流れの長い川の名前だ。

ベゾス（右）と販売者のグレゴリー・ニクソン（左）は、1999年にAmazon.comオークションを通じて販売したアンティークゴルフクラブのセットを、中心のデビッド・ロビショー（Amazonの1000万目のお客様）に届けている。Amazon.comは、1000万人の顧客にサービスを提供した最初の電子商取引ストアだった。

ポール・コナーズ—AP通信

商品はアリゾナ州グッドイヤーのAmazon.comフェニックスフルフィルメントセンターの棚に陳列されている（2009年11月16日）。

ジョシュア・ロット—ブルームバーグ／ゲッティイメージズ

バーンズ＆ノーブルの会議：Amazonの初期の奮闘

初期の頃、資源は乏しく、オフィススペースも限られていた。その数ヶ月間、ベゾスと彼の小さなチームはしばしば地元のバーンズ＆ノーブルで会議を行った。彼らにとって皮肉だったのは、国内最大の実店舗書店チェーンの通路で戦略会議をしているオンライン書店の新興企業という光景だった。

1996年、Amazonの知名度が高まると、バーンズ＆ノーブルの創業者リッジリオ兄弟が注目した。彼らはベゾスと会い、賞賛を示したが、自社のオンライン事業も間もなくAmazonを凌駕すると警告した。それにも動じず、ベゾスは「Get Big Fast（早く大きくなる）」というモットーを掲げ、急速な拡大を目指した。

Amazonが正式にオフィスを構える頃には、ベゾスはその奮闘精神をさらに強め、再利用したドアを自分とスタッフのデスクとして使った。彼は、資源を無駄にせずリサイクルも徹底することを伝えたかったのだ。Amazonは、消費者に提供するお得な取引と同じくらい倹約を徹底する企業となった。それはまた、ガレージの精神をオフィスに持ち込むもう一つの方法であり、粘り強さを強調する手段でもあった。

1999年頃、Amazonが音楽、DVD、ビデオゲーム、ギフトなどの販売を開始し始めた頃、ベゾスはポートレート写真に写っている。

写真：ノマド・ベンチャーズ、インク—コービス／ゲッティイメージズ

ベゾスは2009年にAmazonの電子書籍リーダー「Kindle 2」を発表した。Amazonによると、Kindleは2007年に最初に発売され、デジタル読書をより「魅力的」かつ「快適」な体験にするためのものだった。

ジェームズ・レインズ—コービス／ゲッティイメージズ

‘Get Big Fast’: 1990年代のAmazonの積極的成長戦略

ベゾスは家族や友人、少数の投資家から資金を調達し、規模拡大に必要な資金と引き換えに大きな株式を手放した。最初の製品は中古書籍で、普遍的な需要と配送の容易さから選ばれた。しかし、ベゾスの野望は常に大きかった。彼は誰にでも、どこでも何でも売ることができる店を夢見ていた。

多くのドットコム時代の創業者とは異なり、ベゾスは短期的な利益の追求を避け、規模拡大を優先した。彼の有名な「後悔最小化フレームワーク」は、今行動することで将来の後悔を避ける意思決定のプロセスであり、大胆なリスクを伴った。個人の利益を犠牲にし、初期の投資家に赤字を受け入れさせ、当初は非合理に見えた配送インフラを構築した。しかし、この規律ある再投資により、世界でも最先端の物流ネットワークが育まれ、Amazonは書籍だけでなくあらゆる商取引の垂直市場を支配する準備が整った。

2005年12月13日、ネバダ州ファーンリーのAmazonフルフィルメントセンターで、従業員が出荷用の箱に商品を詰めている様子。

ケン・ジェームズ—ブルームバーグ／ゲッティイメージズ

2024年、プライム会員がオンラインで購入したAmazon Fresh食品の注文を電動自転車に牽引された貨物トレーラーで配達する従業員。 この電気車両システムは、Amazonのトラックからの排出削減、ニューヨーク市の交通緩和、配送時間の短縮を目的として導入された。

デブ・コーン＝オルバッハ—UCG／ユニバーサルイメージズグループ／ゲッティイメージズ

2005年、Amazonの本社前で、Amazon.comで最初にオンライン販売された書籍「Fluid Concepts and Creative Analogies」ドナルド・ホフスタッターのコピーを持つベゾス。彼の横には、現在Amazon.comで販売されている非書籍アイテムの一部（ボクシンググローブ、心臓除細動器、キッチン・電子機器、衣料品など）が置かれている。

テッド・S・ウォーレン—AP通信

オンライン書店から世界的な電子商取引巨人へ

1990年代後半までに、Amazonは書籍以外にも音楽、映画、そして次第に多種多様な商品を取り扱うようになった。顧客体験に対する絶え間ないこだわり—迅速な配送、低価格、拡大し続ける品揃え—が競合他社との差別化を生んだ。Amazonはドットコムバブル崩壊を乗り越え、ライバルを凌駕し、Amazon PrimeやKindle、Amazon Web Services（AWS）などのサービスを次々に展開し、単なる商品販売からプラットフォームへと進化した。

サードパーティの販売者にサイトを開放し、AWSを立ち上げることで、Amazonは単なる商人ではなく、世界的な商取引とクラウドコンピューティングのインフラとなった。特にAWSは、内部の能力を外部市場に再利用した好例であり、インターネットの経済構造を再形成した。Amazonの絶え間ない推進力は、まるで公共事業のような存在に近づいている。

Amazonの2.2兆ドルの帝国と市場支配

現在、Amazonはeコマースとクラウドコンピューティングからエンターテインメント、人工知能に至るまで、世界的な巨大企業となっている。2025年7月時点で、時価総額は驚異の2.2兆ドルに達し、世界で5番目に価値のある企業となっている。

Amazonの影響は財務諸表だけにとどまらない。サプライチェーンの期待値を再定義し、労働市場に影響を与え、反トラストの問題も浮上させている。批評家は、Amazonの台頭を支えた仕組み—積極的な再投資、プラットフォームの支配、データの活用—が、競争、プライバシー、労働に深刻な影響を及ぼす構造的依存を生み出していると指摘する。

Amazonの真の強みは、小売やクラウドコンピューティングそのものではなく、物理的サービスとデジタルサービスをシームレスに統合し、適応的な運用システムに仕立て上げる能力にある。ベゾスの後継者アンドリュー・ジャッシーの下で、AI駆動のサービスをポートフォリオに追加し続けている。彼らは粘り強い。

この物語のために、フォーチュンは生成AIを用いて最初の草稿を作成した。編集者が情報の正確性を確認した上で公開された。

この物語の一部は2025年7月16日にFortune.comで公開された。

Amazonについての詳細：

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