* * ***トップフィンテックニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターに登録しよう****JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの経営幹部に読まれている*** * *金融技術の拡大は、多くの場合、成長企業にとって次の自然なステップと見なされます。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は簡単なプロセスではありません。フィンテックソフトウェア提供者がグローバルに展開を拡大しようとする中で、地域ごとの構造的複雑さの理解や合併・買収の交渉など、いくつもの課題が浮き彫りになっています。FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術革新だけでなく、それを推進する人々や戦略にかかっていると考えています。そこで、成熟市場と新興市場の両方で事業拡大の豊富な経験を持つ**LucanetのCEO、エリアス・アペル**氏にインタビューする機会を得ました。彼の国際展開、M&A、CFOの役割の変化についての洞察は、今日の競争激しいフィンテック環境で成功するために必要な視点を提供します。**インタビューをお楽しみください！*** * ***1. 成熟市場と新興市場の両方で国際展開をリードしてきました。新しい金融ソフトウェアやインフラが本当に必要とされる市場の最も早い兆候は何ですか？** 国際展開に関して私が重視する主な3つの側面があります。 * **市場の複雑さ**市場の構造的複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業構造が比較的シンプルで、大きな市場内で運営されているのに対し、ヨーロッパの中規模企業は国境を越えて異なる国の法域で事業を展開し、複数通貨を扱うため、より複雑さが増します。 * **CFOオフィスの成熟度**金融ソフトウェアは通常、既存の記録システムの上に構築されます。その価値は、基盤となるデータの質と構造に大きく依存します。例えばドイツでは、データシステムが断片化しており、最大限に価値を引き出すためには連携が必要です。 * **きっかけとなる出来事**市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその代表例であり、企業は準備を整える必要があります。2020/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット（ESEF）や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバル最低税率の遵守などが例です。こうした出来事は、企業がフィンテックソリューションを探すきっかけとなっています。**2. 企業の財務とM&Aに長年携わってきましたが、取引成立後の統合において、戦略的買収が成功または失敗するパターンにはどのようなものがありますか？** M&Aアドバイザーとして10年以上の経験から、取引準備に関して3つの傾向を見出しました。 文化的側面はしばしば過小評価されがちですが、M&Aの成功には非常に重要な役割を果たします。私自身のリーダーシップ経験からも、ポスト・マージャーの統合は極めて重要です。収益シナジーは過大評価されることが多いですが、これはアートの側面もあり、科学的な予測は難しいです。一方、コストシナジーはビジネスモデルや組織構造によって変動しますが、より正確に予測できます。買収側への影響も過小評価されがちです。取引には管理チームや関係者の多大な時間とエネルギーが必要であり、機会損失も大きいです。成功させるには、買収側のスタッフの変化に対する受容とオープンさも重要です。私の経験では、収益シナジーの見積もりには意図的に慎重になることが重要です。ターゲットの製品をテストし、顧客と話す時間を多く取る必要があります。製品自体が適切でなければ投資は成功しません。また、従業員調査などを通じて企業文化を理解し、抵抗の可能性を評価することも不可欠です。取引完了後に仕事が終わるアドバイザーと異なり、リーダーの仕事は統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わることもありますが、製品や文化はより変えにくいものです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しく把握することが重要です。私がいつも言うのは、「取引しない方が良い場合もある」ということで、最近のL.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引分析では、60％の合併・買収が価値を毀損していると示されています。**3. CFOからCEOへの移行は、視野を広げつつも精度を失わないことが求められます。あなたの財務のバックグラウンドは、より広範な戦略的役割での意思決定にどのように影響しましたか？** 私にとって重要なのは、自信を持って意思決定を行うことです。CFOとしての経験は、分析力と迅速な判断力を養ってくれました。ざっくりとした計算から、決定が方向性として正しいかどうかを判断できます。これは、CFOがCEOに移行する際の共通の強みだと考えています。**4. さまざまな地域のビジネス環境で働いてきましたが、国境を越えた拡大において見落とされがちな運営上の課題は何ですか？** 新市場に進出する際には、グローバルな視点と現地の特性や要件のバランスを取る必要があります。万能なモデルは存在しません。重要なのは、採用、価格設定、購買者像、マーケティングなど、各運営面でどの程度のローカリゼーションが必要かという点です。**5. 近年、CFOの役割は大きく拡大しています。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したい財務リーダーにとって必要不可欠なコアスキルは何ですか？** 私の見解では、CFOの役割は20年前に、財務データの管理者からデジタル化や自動化、商業的思考を推進する戦略的ビジネスパートナーへと変貌を遂げました。最近の変化は、環境の変化のスピードと高い不確実性にあります。CFOは機敏に動き、地政学的・規制の動向やローカルレベルの変化を迅速に評価し、何を優先すべきかを判断しなければなりません。テクノロジーは、正確性と効率性だけでなく、機動性も高める手段です。**6. 自動化、分析、金融テックの統合に関する関心が高まる中で、まだ十分に発展していない本当のイノベーションはどこにあると思いますか？** 私の見解では、2つの明確な分野が浮かび上がります。 一つは、金融ツールの風景（例：会計ソフト、BIツール、ドキュメント管理システム）とITインフラの交差点です。ここは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローにより、貴重な運用インサイトが見落とされがちな重要な領域です。システムの連携強化やAIの活用により、リアルタイムの市場状況を反映したより正確なキャッシュフロー予測や動的予算編成が可能になります。もう一つは、CFOのオフィスと規制当局の交差点です。例えば、財務省への適合性の高い開示です。技術は、開示やコンプライアンスのプロセスを効率化し、企業や規制当局の負担を軽減する可能性があります。技術提供者と規制当局の連携を深めることで、この分野の効率性は大きく向上します。**7. 技術や財務の専門職からリーダーシップの役割に進もうとするプロフェッショナルにとって、どのような視点や知識が最も役立ちましたか？** 今日のCFOは、企業のあらゆる側面に広い視野と関心を持つ必要があります。戦略的役割は、彼らがCEOになるのに適していることを意味しますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台と見なすべきではないということです。もちろん、より広範な責任を引き受ける意欲も必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです。自分を不要にすることで、新たな責任に成功裏に移行できるのです。### **エリアス・アペルについて**エリアス・アペルは、Lucanetの最高経営責任者（CEO）です。イングルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、コントロールを専攻し、ビジネス管理を学びました。その後、10年以上にわたり、M&Aやコーポレートファイナンスのコンサルティングに従事。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネル拡大を担当し、2020年には既存および新興市場の全国際展開を推進しました。2022年5月にLucanetの取締役にCFOとして加入し、2023年10月にCEOに就任。戦略、財務、M&A、事業開発を統括しています。
金融ソフトウェアを世界的に展開する際の課題とチャンス – エリアス・アペルとのインタビュー
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JPモルガン、コインベース、ブラックロック、クラルナなどの経営幹部に読まれている
金融技術の拡大は、多くの場合、成長企業にとって次の自然なステップと見なされます。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は簡単なプロセスではありません。フィンテックソフトウェア提供者がグローバルに展開を拡大しようとする中で、地域ごとの構造的複雑さの理解や合併・買収の交渉など、いくつもの課題が浮き彫りになっています。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術革新だけでなく、それを推進する人々や戦略にかかっていると考えています。そこで、成熟市場と新興市場の両方で事業拡大の豊富な経験を持つLucanetのCEO、エリアス・アペル氏にインタビューする機会を得ました。彼の国際展開、M&A、CFOの役割の変化についての洞察は、今日の競争激しいフィンテック環境で成功するために必要な視点を提供します。
インタビューをお楽しみください！
1. 成熟市場と新興市場の両方で国際展開をリードしてきました。新しい金融ソフトウェアやインフラが本当に必要とされる市場の最も早い兆候は何ですか？
国際展開に関して私が重視する主な3つの側面があります。
市場の構造的複雑さを理解することが重要です。例えば、米国では企業構造が比較的シンプルで、大きな市場内で運営されているのに対し、ヨーロッパの中規模企業は国境を越えて異なる国の法域で事業を展開し、複数通貨を扱うため、より複雑さが増します。
金融ソフトウェアは通常、既存の記録システムの上に構築されます。その価値は、基盤となるデータの質と構造に大きく依存します。例えばドイツでは、データシステムが断片化しており、最大限に価値を引き出すためには連携が必要です。
市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させることがあります。規制の変更はその代表例であり、企業は準備を整える必要があります。2020/2021年にスペインで導入された欧州単一電子フォーマット（ESEF）や、ヨーロッパ全体でのピラー2のグローバル最低税率の遵守などが例です。こうした出来事は、企業がフィンテックソリューションを探すきっかけとなっています。
2. 企業の財務とM&Aに長年携わってきましたが、取引成立後の統合において、戦略的買収が成功または失敗するパターンにはどのようなものがありますか？
M&Aアドバイザーとして10年以上の経験から、取引準備に関して3つの傾向を見出しました。
文化的側面はしばしば過小評価されがちですが、M&Aの成功には非常に重要な役割を果たします。私自身のリーダーシップ経験からも、ポスト・マージャーの統合は極めて重要です。
収益シナジーは過大評価されることが多いですが、これはアートの側面もあり、科学的な予測は難しいです。一方、コストシナジーはビジネスモデルや組織構造によって変動しますが、より正確に予測できます。
買収側への影響も過小評価されがちです。取引には管理チームや関係者の多大な時間とエネルギーが必要であり、機会損失も大きいです。成功させるには、買収側のスタッフの変化に対する受容とオープンさも重要です。
私の経験では、収益シナジーの見積もりには意図的に慎重になることが重要です。ターゲットの製品をテストし、顧客と話す時間を多く取る必要があります。製品自体が適切でなければ投資は成功しません。また、従業員調査などを通じて企業文化を理解し、抵抗の可能性を評価することも不可欠です。
取引完了後に仕事が終わるアドバイザーと異なり、リーダーの仕事は統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わることもありますが、製品や文化はより変えにくいものです。だからこそ、最初からこれらの側面を正しく把握することが重要です。私がいつも言うのは、「取引しない方が良い場合もある」ということで、最近のL.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引分析では、60％の合併・買収が価値を毀損していると示されています。
3. CFOからCEOへの移行は、視野を広げつつも精度を失わないことが求められます。あなたの財務のバックグラウンドは、より広範な戦略的役割での意思決定にどのように影響しましたか？
私にとって重要なのは、自信を持って意思決定を行うことです。CFOとしての経験は、分析力と迅速な判断力を養ってくれました。ざっくりとした計算から、決定が方向性として正しいかどうかを判断できます。これは、CFOがCEOに移行する際の共通の強みだと考えています。
4. さまざまな地域のビジネス環境で働いてきましたが、国境を越えた拡大において見落とされがちな運営上の課題は何ですか？
新市場に進出する際には、グローバルな視点と現地の特性や要件のバランスを取る必要があります。万能なモデルは存在しません。重要なのは、採用、価格設定、購買者像、マーケティングなど、各運営面でどの程度のローカリゼーションが必要かという点です。
5. 近年、CFOの役割は大きく拡大しています。あなたの視点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したい財務リーダーにとって必要不可欠なコアスキルは何ですか？
私の見解では、CFOの役割は20年前に、財務データの管理者からデジタル化や自動化、商業的思考を推進する戦略的ビジネスパートナーへと変貌を遂げました。
最近の変化は、環境の変化のスピードと高い不確実性にあります。CFOは機敏に動き、地政学的・規制の動向やローカルレベルの変化を迅速に評価し、何を優先すべきかを判断しなければなりません。テクノロジーは、正確性と効率性だけでなく、機動性も高める手段です。
6. 自動化、分析、金融テックの統合に関する関心が高まる中で、まだ十分に発展していない本当のイノベーションはどこにあると思いますか？
私の見解では、2つの明確な分野が浮かび上がります。
一つは、金融ツールの風景（例：会計ソフト、BIツール、ドキュメント管理システム）とITインフラの交差点です。ここは、サイロ化されたシステムや断片化されたデータフローにより、貴重な運用インサイトが見落とされがちな重要な領域です。システムの連携強化やAIの活用により、リアルタイムの市場状況を反映したより正確なキャッシュフロー予測や動的予算編成が可能になります。
もう一つは、CFOのオフィスと規制当局の交差点です。例えば、財務省への適合性の高い開示です。技術は、開示やコンプライアンスのプロセスを効率化し、企業や規制当局の負担を軽減する可能性があります。技術提供者と規制当局の連携を深めることで、この分野の効率性は大きく向上します。
7. 技術や財務の専門職からリーダーシップの役割に進もうとするプロフェッショナルにとって、どのような視点や知識が最も役立ちましたか？
今日のCFOは、企業のあらゆる側面に広い視野と関心を持つ必要があります。戦略的役割は、彼らがCEOになるのに適していることを意味しますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台と見なすべきではないということです。もちろん、より広範な責任を引き受ける意欲も必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです。自分を不要にすることで、新たな責任に成功裏に移行できるのです。
エリアス・アペルについて
エリアス・アペルは、Lucanetの最高経営責任者（CEO）です。
イングルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、コントロールを専攻し、ビジネス管理を学びました。その後、10年以上にわたり、M&Aやコーポレートファイナンスのコンサルティングに従事。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネル拡大を担当し、2020年には既存および新興市場の全国際展開を推進しました。
2022年5月にLucanetの取締役にCFOとして加入し、2023年10月にCEOに就任。戦略、財務、M&A、事業開発を統括しています。