Tantangan dan Peluang dalam Mengembangkan Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan newsletter FinTech Weekly

Dibaca oleh eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna dan lainnya

Dalam teknologi keuangan, ekspansi sering dianggap sebagai langkah alami berikutnya bagi perusahaan yang sedang berkembang. Tetapi memasuki pasar baru, terutama pasar internasional, bukanlah proses yang sederhana. Saat penyedia perangkat lunak keuangan berusaha untuk memperluas penawaran mereka secara global, beberapa tantangan muncul — mulai dari memahami kompleksitas struktural berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya bahwa masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi tetapi juga pada orang dan strategi yang mendorong perubahan ini. Itulah sebabnya kami memiliki kesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki pengalaman luas dalam memperluas bisnis di pasar matang maupun pasar berkembang. Wawasan beliau tentang ekspansi internasional, M&A, dan peran CFO yang berkembang menawarkan perspektif segar tentang apa yang diperlukan untuk sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Nikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar matang maupun pasar berkembang. Apa tanda paling awal bahwa sebuah pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak atau infrastruktur keuangan baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan dalam hal ekspansi internasional.

*   **Kompleksitas pasar**

Memahami kompleksitas struktural sebuah pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi di satu pasar besar, sementara perusahaan menengah serupa di Eropa kemungkinan besar beroperasi lintas batas di berbagai yurisdiksi nasional, menangani banyak mata uang, dan karenanya menghadapi kompleksitas yang lebih besar.

*   **Tingkat kematangan kantor CFO**

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem pencatatan yang ada di perusahaan. Nilai yang dapat ditambahkan sangat bergantung pada kualitas dan struktur data dasar. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terfragmentasi dan perlu dihubungkan agar nilai perangkat lunak keuangan dapat dimaksimalkan.

*   **Peristiwa pemicu**

Perkembangan pasar dapat merangsang atau mempercepat permintaan terhadap solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu bersiap. Contohnya di Spanyol dengan diperkenalkannya Format Elektronik Tunggal Eropa (ESEF) pada 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan penerapan kepatuhan pajak minimum global Pilar 2. Peristiwa semacam ini menjadi salah satu pemicu perusahaan mencari solusi teknologi keuangan.

2. Setelah bertahun-tahun di bidang keuangan korporat dan M&A, pola apa yang Anda lihat dalam keberhasilan—atau kegagalan—akuisisi strategis setelah mereka beralih dari meja transaksi ke integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan saat mempersiapkan transaksi.
Aspek budaya sering kali diremehkan secara signifikan, padahal mereka memainkan peran penting dalam keberhasilan setiap transaksi M&A. Integrasi pasca-merger sangat krusial, seperti yang saya alami secara langsung dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali terlalu diharapkan karena bisa lebih bersifat seni daripada ilmu pasti. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi tergantung model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan tingkat akurasi yang lebih tinggi.

Dampak terhadap pihak pengakuisisi sering kali diremehkan. Transaksi membutuhkan waktu dan energi yang besar dari tim manajemen dan semua yang terlibat, sehingga ada biaya peluang yang besar. Agar integrasi berhasil, juga diperlukan keterbukaan dan penerimaan terhadap perubahan dari staf perusahaan pengakuisisi.

Dalam pengalaman saya, penting untuk bersikap sengaja dan hati-hati saat memperkirakan sinergi pendapatan. Juga perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan, karena jika produk itu sendiri tidak tepat, maka investasi tidak akan berhasil. Dan Anda harus memahami budaya perusahaan melalui survei karyawan dan cara lain, untuk menilai potensi resistensi terhadap perubahan.

Berbeda dengan penasihat, yang pekerjaannya biasanya berakhir saat transaksi selesai, pekerjaan seorang pemimpin benar-benar dimulai dengan proses integrasi dan meskipun strategi bisa berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit diubah. Itulah sebabnya sangat penting untuk mendapatkan aspek-aspek ini dengan benar sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada transaksi daripada sembarang transaksi”, yang masuk akal jika mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru dari 2.500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Berpindah dari CFO ke CEO sering berarti memperluas pandangan tanpa kehilangan ketelitian. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda terhadap pengambilan keputusan dalam peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah kepercayaan diri dalam pengambilan keputusan. Pengalaman saya sebagai CFO memberi saya keterampilan analitis yang kuat dan kemampuan untuk membuat penilaian cepat. Dari perhitungan kasar saya tahu apakah sebuah keputusan secara arah benar atau tidak. Saya percaya ini adalah kekuatan umum bagi CFO yang beralih ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di berbagai lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda. Menurut pengalaman Anda, apa tantangan operasional paling sering terabaikan saat memperluas ke lintas batas?

Saat memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan kekhasan dan kebutuhan lokal. Tidak ada model satu ukuran untuk semua. Pertanyaannya benar-benar berkaitan dengan tingkat lokalisasi yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti perekrutan, penetapan harga, persona pembeli, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari sudut pandang Anda, keterampilan inti apa yang sekarang penting bagi pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi di luar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra strategis bisnis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar, mendorong digitalisasi, otomatisasi, dan pemikiran komersial, terjadi sekitar 20 tahun yang lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan lingkungan, disertai tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dinavigasi CFO. CFO perlu gesit, dengan cepat menilai implikasi perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk memutuskan apa yang harus menjadi prioritas bisnis. Teknologi adalah pendukung akurasi dan efisiensi, serta kelincahan.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomatisasi, analitik, dan konsolidasi di teknologi keuangan, di mana Anda pikir inovasi nyata masih kurang berkembang?

Dari sudut pandang saya, ada dua area yang jelas menonjol. Yang pertama adalah di persimpangan lanskap alat keuangan (misalnya perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis di mana wawasan operasional yang berharga bisa terabaikan karena sistem yang terisolasi dan aliran data yang terfragmentasi. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menjembatani celah dan memastikan perkiraan arus kas yang lebih akurat serta penganggaran dinamis yang mencerminkan kondisi pasar secara real-time.

Area inovasi kedua terletak di persimpangan kantor CFO dan badan regulasi – misalnya, pengungkapan yang sesuai kepada Kementerian Keuangan. Teknologi memiliki potensi untuk menyederhanakan proses pengungkapan dan kepatuhan, mengurangi beban kerja bagi bisnis maupun regulator. Keterlibatan yang lebih dekat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di bidang ini.

7. Bagi profesional yang ingin melangkah ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda dalam melakukan transisi tersebut secara efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan minat terhadap semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti mereka berada pada posisi yang baik untuk menjadi CEO, tetapi yang penting, saya tidak percaya bahwa peran CFO harus dilihat hanya sebagai batu loncatan. Tentu saja, Anda harus bersedia mengambil tanggung jawab yang lebih luas lagi. Tetapi yang paling penting, Anda harus memberdayakan tim Anda – hanya dengan membuat diri Anda tidak diperlukan lagi, Anda akan mampu bertransisi ke tanggung jawab baru dengan sukses.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah Chief Executive Officer di Lucanet.

Setelah belajar administrasi bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Perancis) dengan spesialisasi dalam manajemen internasional, akuntansi, dan pengendalian, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja di bidang merger dan akuisisi serta konsultasi keuangan perusahaan. Pada 2018, ia bertanggung jawab memperluas saluran mitra internasional untuk Lucanet dan pada 2020 untuk semua kegiatan go-to-market internasional di pasar pertumbuhan yang ada maupun baru.

Elias bergabung dengan dewan direksi Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum beralih ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.