De l'héritage de Tom Perkins à la résurgence de Mamoon Hamid : comment Kleiner Perkins est sorti de ses cendres

Lorsque Mamoon Hamid a annoncé son départ pour Kleiner Perkins à l’été 2017, la Silicon Valley a été bouleversée. La communauté du capital-risque ne comprenait pas pourquoi quelqu’un quitterait Social Capital — une société qu’il avait contribué à bâtir en l’une des entreprises les plus en vogue du secteur — pour ce que beaucoup considéraient comme un navire en train de couler. Pourtant, la décision de Hamid n’était pas imprudente ; elle était profondément ancrée dans le respect de ce que représentait autrefois Kleiner Perkins, une société fondée par Tom Perkins et Eugene Kleiner qui avait façonné toute l’industrie technologique.

L’ironie était acerbe : Kleiner Perkins avait autrefois été synonyme d’excellence en capital-risque, mais au milieu des années 2010, peu d’investisseurs croyaient sérieusement en son avenir. Hamid, cependant, percevait quelque chose que d’autres ne voyaient pas — une opportunité de ressusciter non seulement une société, mais un héritage qui remontait à l’ADN même de la Silicon Valley.

Les débuts légendaires : la vision révolutionnaire de Tom Perkins

L’histoire de Kleiner Perkins commence en 1972, lorsque Tom Perkins et Eugene Kleiner lancent leur société, en même temps que des jalons culturels comme la première projection de Le Parrain ou l’apparition de Pong dans les arcades. Ce que Perkins apporta au capital-risque, c’était une combinaison d’expertise en ingénierie et de pensée visionnaire qui allait définir l’industrie pendant des décennies.

Le premier grand succès de la société fut un investissement de 100 000 dollars dans Genentech, qui rapporta un multiple de 42 fois. Mais c’est la collaboration avec John Doerr — une figure partageant la rigueur intellectuelle de Perkins — qui transforma Kleiner en une puissance. La conviction de Doerr et son réseau devinrent légendaires : il a soutenu Google alors que la société était encore inconnue, Amazon quand le commerce en ligne semblait risqué, Netscape quand Internet était encore naissant, et Sun Microsystems lors de la révolution des serveurs. Selon l’historien Sebastian Mallaby, le portefeuille de Kleiner représentait autrefois environ un tiers de la valeur totale du marché de l’internet.

La vision initiale de Tom Perkins a créé un modèle de capital-risque qui a perduré pendant des décennies : de petites équipes de brillants généralistes capables d’identifier des technologies transformatrices avant que le marché ne suive. C’était le type de société que Mamoon Hamid rêvait de rejoindre, en tant que jeune ingénieur à l’Université Purdue, où il étudiait les parcours d’investisseurs issus de l’ingénierie comme Perkins et Vinod Khosla.

La longue déclin : erreurs stratégiques et perte de dynamisme

Au début des années 2000, cependant, la mainmise de Kleiner Perkins sur l’industrie commença à se relâcher. La pivot vers la technologie propre — un pari qui semblait logique étant donné la conviction de Doerr que l’énergie propre surpasserait Internet — s’avéra à la fois prémonitoire et désastreuse. Si des sociétés comme Bloom Energy et SolarCity montraient du potentiel, d’autres comme Fisker Automotive et MiaSolé ont entraîné des pertes de plusieurs milliards de dollars. Ce pari sur la technologie propre a consommé des capitaux et de l’attention sans générer de retours constants.

Plus dommageable que les pertes financières fut le désordre interne. Des désaccords sur la stratégie et la succession créèrent des frictions entre partenaires. Vinod Khosla, frustré par la direction de la société, partit bâtir son propre empire avec le succès de Juniper Networks. Une action en justice pour discrimination sexuelle, portée par Ellen Pao, bien qu’ultimement infructueuse, ternit gravement la réputation de Kleiner et renforça l’image d’une institution vieillissante et insulaire.

En 2015, Kleiner Perkins devint une histoire à ne pas suivre dans le capital-risque. Les partenaires limités — les institutions qui financent ces sociétés — commencèrent à évoquer discrètement des sorties. Un grand investisseur institutionnel envisagea sérieusement de se retirer complètement, résigné à considérer la société comme une relique du passé de la Silicon Valley. La légende de son histoire offrait un refuge temporaire, mais les sceptiques doutaient de sa capacité à se réinventer réellement. Peu de sociétés de capital-risque réussissent à faire un retour ; la plupart finissent par disparaître ou être absorbées par des acteurs plus grands.

Un sauveur inattendu arrive

Ted Schlein, une présence rassurante parmi les partenaires de Kleiner, refusa d’accepter cette narration. Il commença à recruter Mamoon Hamid alors que celui-ci prospérait encore chez Social Capital, organisant des conversations discrètes à l’Allied Arts Guild de Menlo Park. Schlein percevait quelque chose en Hamid : une rare combinaison de compétitivité intellectuelle et d’empathie sincère, ancrée dans une humilité durement acquise.

Le parcours de Hamid vers le capital-risque était hors norme. Élevé en Allemagne et au Pakistan dans un contexte de pénurie financière — il se souvient des calculs à table quand il n’y avait pas assez à manger — il développa un engagement presque spirituel à construire sa propre destinée. Après avoir déménagé aux États-Unis, il structura son parcours éducatif aussi méthodiquement qu’il allait plus tard transformer des entreprises : ingénierie de premier cycle à Purdue, puis Harvard Business School, suivant la trajectoire exacte qu’il avait étudiée dans la biographie de John Doerr.

À 24 ans, Hamid identifia le capital-risque comme son véhicule d’indépendance, et Kleiner Perkins comme sa cible unique. Sa rédaction pour Harvard n’était pas subtile ; elle exposait explicitement son ambition de suivre le chemin de Doerr et de travailler dans la société que Perkins et Kleiner avaient bâtie. Quand Social Capital l’appela plus tard pour investir, il refusa d’abord. Ce n’est que face à la perspective de voir quelque chose se terminer qu’il comprit ce que signifiait sauver quelque chose.

Lorsqu’Hamid rejoignit Kleiner en 2017, il fit un premier mouvement peu conventionnel : il passa des semaines à rencontrer tout le monde dans l’organisation, des réceptionnistes aux partenaires seniors, cartographiant les lignes de fracture culturelles de la société. Il promit à sa femme, Aaliya, de prouver son impact en dix-huit mois. Plus important encore, il identifia Ilya Fushman — un ancien cadre de Dropbox, alors chez Index Ventures — comme le partenaire capable d’équilibrer son intensité avec une rigueur opérationnelle.

Fushman eut d’abord des doutes. La trajectoire de Kleiner semblait presque irréversible, et rejoindre signifiait parier sur une relance que peu croyaient possible dans la Silicon Valley. Mais la conviction d’Hamid fut contagieuse. « Il n’y a pas beaucoup d’occasions de redonner vie à une institution technologique emblématique, » se souvient Fushman. « Si on y arrivait vraiment, ce serait extraordinaire. » Les deux partageaient des styles opérationnels complémentaires : Hamid apportait une conviction féroce et de la compassion simultanément, tandis que Fushman apportait précision et franchise.

Reconstruire la culture de zéro

Le plan de transformation d’Hamid et Fushman était structurel, pas cosmétique. Ils remplacèrent la ferme de bureaux cubiques de Kleiner par des espaces ouverts et collaboratifs. Ils instaurèrent des retraites d’entreprise pour reconstruire les relations fracturées par des années de déclin. Mais surtout, ils articulèrent une nouvelle mission : être le premier appel des fondateurs lorsqu’ils poursuivaient des résultats historiquement significatifs.

Ce reset culturel ne fut pas sans douleur. Mary Meeker, investisseuse de renom chez Kleiner, qui avait soutenu de nombreuses sociétés à succès, entra en conflit avec la nouvelle orientation stratégique. Elle finit par partir pour lancer Bond Capital, emportant avec elle ses relations de portefeuille. Son départ fit mal, mais Hamid fit un choix délibéré : rester petit plutôt que de sacrifier la cohérence.

Alors que des sociétés plus grandes auraient remplacé Meeker par un autre nom prestigieux, Kleiner fit plutôt appel à des talents émergents comme Leigh Marie Braswell, une étoile montante de Scale AI et Founders Fund. Parker Conrad, PDG de Rippling (que Kleiner soutint en 2019), remarqua quelque chose de subtil mais puissant dans cette transformation : « Ce qui distinguait KP, c’était la synthèse d’un pedigree prestigieux et de l’intensité d’une startup. Rien n’était supposé ; tout devait être mérité. »

Kleiner réduisit son nombre de partenaires de dix à cinq — un mouvement radical qui inversa les schémas habituels de croissance. La réduction s’avéra stratégiquement brillante. Des équipes plus petites construisirent des relations plus solides avec les fondateurs et agirent plus vite. La hiérarchie qui caractérisait auparavant la prise de décision se dissout dans des débats basés sur la conviction, en face-à-face, sans procédures de vote formelles. Josh Coyne, partenaire depuis 2017, nota ce changement : « Les structures rigides qui dominaient nos réunions ont disparu. Le désaccord ouvert est devenu non seulement acceptable, mais valorisé. »

En 2018, conscient que même de petites équipes avaient besoin de vitesse, Hamid et Fushman créèrent un fonds de scouts pour accélérer la recherche d’opportunités et la prise de décision. Après le départ de Meeker, qui orienta la société vers des opportunités en early stage, Kleiner renforça cette stratégie — chèques plus petits, relations plus longues, plus d’agilité.

La preuve dans le portefeuille : Figma et la résurgence

Le moment décisif arriva avec un investissement qui semblait ordinaire à l’époque : la levée de série B de Figma en 2018. Hamid avait rencontré Dylan Field, le fondateur de Figma, alors qu’il était encore chez Social Capital, et avait immédiatement perçu le potentiel transformateur de l’entreprise — quand d’autres voyaient un outil de design, Hamid voyait une infrastructure. Cette intuition persista lorsque Hamid passa chez Kleiner, et il impulsa l’engagement du fonds envers la vision de Field.

La trajectoire de Figma valida la conviction d’Hamid. L’introduction en bourse de l’entreprise valorisa la société à 19,3 milliards de dollars, générant un rendement de 90x sur l’investissement initial de Kleiner — parmi les paris les plus rentables de toute l’histoire de la société, sur cinq décennies. Ce seul résultat montra à la communauté d’investissement que Kleiner ne jouait pas sur la gloire passée ; il avait relancé sa machine à conviction.

Le succès de Figma ouvrit les vannes. Depuis 2018, Kleiner a rendu 13 milliards de dollars à ses investisseurs via des sorties dans des catégories variées : AppDynamics, Beyond Meat, DoorDash, Nest, Peloton, Pinterest, Slack, Spotify, Twilio, Uber, UiPath. Le portefeuille est passé d’une relique historique à une puissance de la nouvelle génération. Plus récemment, la société s’est positionnée au cœur de l’émergence de l’IA, soutenant des startups prometteuses comme OpenEvidence et Harvey.

John Doerr, désormais en rôle de conseiller, participa aux principales clôtures de deals aux côtés de l’équipe d’Hamid. Son endorsement avait une valeur symbolique ; il signifiait que la nouvelle génération avait hérité du flambeau de l’ancienne.

La position financière de Kleiner reflète cette résurgence. Ces dernières années, la société a levé plus de 6 milliards de dollars à travers plusieurs fonds. La dernière levée devrait dépasser le cycle précédent, qui comprenait un fonds early stage de 825 millions de dollars et un fonds d’impact de 1,2 milliard. Les partenaires limités, qui avaient envisagé de se retirer, se disputent désormais les allocations dans les nouveaux fonds Kleiner Perkins.

Contre les géants : l’avantage de la souplesse

La thèse centrale d’Hamid sur l’avenir de Kleiner reposait sur une logique contre-intuitive : à l’ère des mega-fonds et du capital institutionnel abondant, plus petit et plus ciblé bat plus grand et plus étendu. « Nous restons délibérément légers, » explique Hamid. « Nos partenaires sont la face publique de Kleiner Perkins. S’ils ne nous représentent pas authentiquement, nous préférons ne pas nous développer plutôt que de diluer notre identité. »

Cette philosophie s’opposait directement aux mega-fonds soutenus par Wall Street et aux fonds souverains qui investissaient dans le capital-risque avec un capital quasiment illimité. Pourtant, Hamid remarqua que les fondateurs valorisaient de plus en plus la profondeur de la relation plutôt que l’accès à un capital étendu. Un partenaire réactif, qui comprenait vraiment la mission du fondateur, valait mieux qu’un fonds plus gros traitant ses entreprises comme une parmi des centaines.

L’investisseur institutionnel qui avait jadis rédigé une note de sortie voyait désormais une société allant dans une direction fondamentalement différente — plus petite, plus rapide, plus convaincue. « Il est destiné à la grandeur, » confia-t-il à ses collègues. « Il a déjà prouvé sa valeur aux plus hauts niveaux. La seule question est jusqu’où il montera. »

Mais Hamid restait naturellement méfiant quant à la position de Kleiner. « La complaisance détruit les sociétés de capital-risque, » réfléchit-il. « Au moment où vous pensez avoir tout compris, vous commencez déjà à décliner. Il faut rester perpétuellement méfiant envers sa propre réflexion. »

Cette vigilance remonte à la thèse initiale de Tom Perkins sur le capital-risque : il ne s’agissait pas seulement de capital et de réseaux, mais d’un rigorisme intellectuel constant et de l’humilité de percevoir les paradigmes émergents avant les concurrents. Hamid avait étudié la trajectoire de Perkins, en avait absorbé les leçons, et incarnait désormais son esprit pour une nouvelle ère technologique. L’héritage n’avait pas été simplement conservé ; il avait été mérité à nouveau.