Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

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En tecnología financiera, la expansión a menudo se considera el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero ingresar en nuevos mercados, especialmente internacionales, no es un proceso sencillo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas a nivel global, surgen varios desafíos — desde comprender las complejidades estructurales de diferentes regiones hasta navegar fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro del fintech depende no solo de avances tecnológicos, sino también de las personas y estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de hablar con Elias Apel, CEO de Lucanet, quien tiene una amplia experiencia en la expansión de negocios en mercados maduros y emergentes. Sus ideas sobre expansión internacional, fusiones y adquisiciones, y el papel en evolución de los CFOs ofrecen una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para tener éxito en el competitivo entorno fintech actual.

¡Disfruta la entrevista!

1. Has liderado esfuerzos de expansión internacional en mercados maduros y emergentes. ¿Cuáles son las primeras señales de que un mercado está realmente listo para nuevas soluciones financieras o infraestructura?

Considero tres aspectos principales en términos de expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Comprender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras empresariales tienden a ser más simples, ya que las empresas operan en un mercado grande, mientras que en Europa, las empresas medianas suelen operar en diferentes jurisdicciones nacionales, manejando múltiples monedas, y enfrentan mayor complejidad.

*   **Nivel de madurez de la oficina del CFO**

El software financiero generalmente se apoya en los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede aportar depende en gran medida de la calidad y estructura de los datos subyacentes. En países como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos desencadenantes**

Los desarrollos del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Los cambios regulatorios son un ejemplo principal, ya que las empresas deben estar preparadas. Esto fue el caso en España con la introducción del Formato Electrónico Único Europeo (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del cumplimiento del impuesto mínimo global del Pilar 2. Tales eventos son algunos de los desencadenantes que llevan a las empresas a buscar soluciones tecnológicas financieras.

2. Después de años en finanzas corporativas y fusiones y adquisiciones, ¿qué patrones has visto en cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito—o fracasan—una vez que pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor en fusiones y adquisiciones, identifiqué tres tendencias al preparar acuerdos.
Los aspectos culturales a menudo se subestiman significativamente, pero juegan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración post-fusión es crucial, como he experimentado en mis roles de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En cambio, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la estructura organizacional, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el adquirente a menudo se subestima. Los acuerdos requieren mucho tiempo y energía del equipo directivo y de todos los involucrados, lo que resulta en un gran costo de oportunidad. Para que la integración sea exitosa, también es necesario que exista apertura y aceptación del cambio por parte del personal de la empresa adquiriente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar las sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y en hablar con los clientes, porque si el producto en sí no es adecuado, la inversión no será un éxito. Además, hay que entender bien la cultura de la empresa mediante encuestas a empleados y otros métodos, para evaluar posibles resistencias al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo generalmente termina cuando se completa la transacción, el trabajo de un líder realmente comienza con el proceso de integración y, aunque las estrategias puedan cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso, es crucial acertar en estos aspectos desde el principio. Como siempre digo, “mejor no hacer ningún acuerdo que hacer uno cualquiera”, lo cual tiene sentido si se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, según un análisis reciente de 2,500 transacciones realizado por L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar tu visión sin perder precisión. ¿Cómo ha influido tu experiencia en finanzas en tu enfoque para la toma de decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me brindó habilidades analíticas sólidas y la capacidad de hacer evaluaciones rápidas. Con cálculos rápidos puedo saber si una decisión es en la dirección correcta o no. Creo que esta es una fortaleza común de los CFOs que pasan a roles de CEO.

4. Has trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. En tu experiencia, ¿cuáles son los desafíos operativos más pasados por alto al escalar en diferentes países?

Al ingresar en nuevos mercados, hay que equilibrar la perspectiva global con las especificidades y requisitos locales. No existe un modelo único para todos. La verdadera cuestión es el nivel de localización necesario para cada aspecto operativo del negocio, como contratación, precios, perfiles de compradores y marketing.

5. El rol del CFO ha cambiado drásticamente en los últimos años. Desde tu perspectiva, ¿cuáles son las habilidades clave que ahora son esenciales para los líderes financieros que quieren contribuir más allá de la elaboración de informes y el cumplimiento?

Para mí, la transformación del rol del CFO de ser un custodio de datos financieros a convertirse en un socio estratégico de negocio con responsabilidades mucho mayores, impulsando la digitalización, automatización y pensamiento comercial, ocurrió hace unos 20 años.

Lo que es más reciente es la velocidad del cambio en el entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFOs deben navegar. Los CFOs necesitan ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los desarrollos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debe ser una prioridad para el negocio. La tecnología es un habilitador de precisión, eficiencia y agilidad.

6. Con el interés continuo en automatización, análisis y consolidación en tecnología financiera, ¿dónde crees que la verdadera innovación aún está poco desarrollada?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claramente destacadas. La primera es en la intersección del panorama de herramientas financieras (por ejemplo, software de finanzas y contabilidad, herramientas de BI, sistemas de gestión documental) y la infraestructura de TI más amplia. Este es un área crítica donde se pueden pasar por alto valiosos insights operativos debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Una mejor integración de sistemas y el uso de IA pueden cerrar brechas y garantizar pronósticos de flujo de efectivo más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen las condiciones del mercado en tiempo real.

La segunda área de innovación está en la intersección de la oficina del CFO y los organismos regulatorios — por ejemplo, divulgaciones conformes al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar los procesos de divulgación y cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Una mayor colaboración entre proveedores tecnológicos y reguladores mejorará significativamente la eficiencia en esta área.

7. Para profesionales que buscan asumir roles de liderazgo desde funciones técnicas o financieras, ¿qué perspectiva o disciplina te ha sido más útil para hacer esa transición de manera efectiva?

Hoy en día, los CFOs necesitan tener una visión amplia e interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico los posiciona bien para convertirse en CEOs, pero lo crucial es que no deben verse solo como un paso previo. Por supuesto, hay que estar dispuesto a asumir un rango aún mayor de responsabilidades. Pero lo más importante es empoderar a tu equipo — solo haciendo que te vuelvas redundante podrás hacer una transición exitosa a nuevas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel es Director Ejecutivo de Lucanet.

Tras estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Niza (Francia), con especializaciones en gestión internacional, contabilidad y control, Elias Apel trabajó más de una década en fusiones y adquisiciones y consultoría en finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de expandir el canal de socios internacionales de Lucanet y en 2020, de todas las actividades internacionales de entrada al mercado en mercados existentes y nuevos de crecimiento.

Elias se unió a la junta de Lucanet en mayo de 2022 como CFO y en octubre de 2023 asumió el rol de CEO. Como CEO, es responsable de estrategia, finanzas, fusiones y adquisiciones, y desarrollo de negocio.