Atrapado en un óptimo local, predecir el mercado no debería detenerse aquí

Título original: Two Kites Dancing In A Hurricane

Autor original: 0xsmac

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Reproducción: Mars Finance

Nota del editor: Este artículo examina con una perspectiva aguda la apariencia de prosperidad actual del mercado de predicciones. El autor señala con precisión que el mercado de predicciones de hoy en día está atrapado en la trampa de “solución local óptima” al estilo de BlackBerry y Yahoo. Aunque el modelo de opciones binarias utilizado en los mercados de predicciones principales ha obtenido un gran volumen de tráfico a corto plazo, está limitado por problemas estructurales de liquidez escasa y baja eficiencia de capital. El artículo propone una evolución hacia un modelo de “contratos perpetuos” en los mercados de predicciones, ofreciendo una reflexión profunda y constructiva para lograr un verdadero “mercado de todo”.

¿Por qué las empresas descubren que persiguen objetivos equivocados? ¿Podemos reparar los mercados de predicciones antes de que sea demasiado tarde?

「El éxito es como un licor fuerte, que embriaga. Dominar la fama y la adulación que conlleva no es tarea fácil. Puede corromper tu mente, hacerte creer que todos a tu alrededor te veneran, que todos te desean, que todos tus pensamientos giran en torno a ti。」— Ajith Kumar

「El canto del público siempre ha sido la música más hermosa。」— Vin Scully

El éxito temprano es embriagador. Especialmente cuando todos te dicen que no vas a triunfar, esa sensación se intensifica. ¡Que se vayan a la mierda los trolls, tienes razón, ellos están equivocados!

Pero el éxito inicial oculta un peligro único: quizás estás ganando los premios equivocados. Aunque a menudo bromeamos diciendo “jugamos juegos tontos, ganamos premios tontos”, en la realidad, los juegos en los que participamos suelen evolucionar en tiempo real. Por lo tanto, los factores que te hicieron ganar en la primera fase pueden convertirse en obstáculos para obtener premios mayores cuando el juego madura.

Una manifestación de este final es que las empresas caen en una “solución local óptima” sin saberlo. La sensación de ganar es tan buena que no solo te pierdes en la dirección correcta, sino que incluso bloqueas tu autoconciencia, incapaz de ver la verdadera situación en la que te encuentras.

En muchos casos, esto puede ser solo un espejismo, una ilusión sustentada por factores externos (como una burbuja económica que genera una abundancia de ingresos disponibles en manos de los consumidores). O bien, el producto o servicio que construiste funciona bien, pero solo en un ámbito o condición específicos, sin poder escalar a un mercado más amplio.

El conflicto central aquí es que, para perseguir la verdadera gran recompensa (es decir, la solución global óptima), necesitas bajar de la cima actual. Esto requiere una gran humildad. Significa tomar decisiones difíciles: abandonar una función clave, reconstruir completamente la pila tecnológica, o incluso derribar el modelo que alguna vez consideraste efectivo. Y lo que hace esto aún más desafiante es…

La mayoría de las veces, debes tomar esa decisión cuando las personas (principalmente inversores y medios) te dicen “eres increíble”. Muchos que antes te criticaron ahora corren a validar tu éxito. Es un terreno extremadamente peligroso, porque puede generar autocomplacencia justo cuando más necesitas hacer cambios radicales.

Este es exactamente el estado actual de los mercados de predicciones. En su forma actual, nunca podrán popularizarse en el mercado masivo. No quiero extenderme aquí discutiendo si ya lograron ese estatus (al fin y al cabo, hay una gran brecha entre saber que algo existe y tener una demanda real para usarlo). Quizá tú no estés de acuerdo con este supuesto, y ahora estés a punto de cerrar la página o leer con resentimiento el resto del contenido. Es tu derecho. Pero quiero reiterar por qué este modelo está roto hoy y cómo creo que deberían ser estas plataformas.

No quiero parecer demasiado del círculo tecnológico, no voy a repetir “la trampa del innovador”, pero los ejemplos clásicos en este ámbito son Kodak y Blockbuster. Estas empresas (y muchas otras) lograron un éxito enorme, generando una inercia de resistencia al cambio. Todos conocemos el final de la historia, pero simplemente decir “hay que hacerlo mejor” sin acciones concretas no aporta nada constructivo. Entonces, ¿qué exactamente causó estos resultados? ¿Vemos signos similares en los mercados de predicciones actuales?

A veces, los obstáculos están en el nivel técnico. Las startups suelen construir productos de manera subjetiva y específica, lo cual puede funcionar en las etapas iniciales (¡que una startup logre esto ya es un logro en sí mismo!), pero rápidamente se convierten en cadenas arquitectónicas que limitan el crecimiento futuro. Para expandirse después de un estallido inicial o ajustar el diseño del producto, hay que desafiar componentes centrales que parecen efectivos. La tendencia natural es parchear progresivamente los problemas, pero esto puede convertir el producto en un Frankenstein. Y esto solo retrasa la aceptación de la dura realidad: lo que realmente se necesita es una reconstrucción o una reinvención radical del producto.

Las redes sociales tempranas enfrentaron esto cuando alcanzaron un techo de rendimiento. Friendster, pionero en 2002, conectaba a millones de usuarios a través de “amigos de amigos”. Pero cuando una función específica (ver “triángulo de relaciones”) colapsó la plataforma bajo la carga de cálculos exponenciales, surgieron problemas.

El equipo se negó a reducir esa función y se centró en nuevas ideas y asociaciones llamativas, aunque los usuarios existentes amenazaban con migrar a MySpace. Friendster alcanzó un pico de popularidad, pero no pudo superarlo, porque su arquitectura central tenía defectos que el equipo se negó a reconocer, desmontar y arreglar. (Por cierto, MySpace también cayó en su propia trampa de “solución local óptima”: construida sobre perfiles altamente personalizables y centrada en música y cultura pop. La plataforma dependía en gran medida de la publicidad, y terminó sobreconfiando en su portal publicitario, mientras Facebook emergía con un diseño más limpio, rápido y basado en identidades “reales”. MySpace atrajo a algunos usuarios tempranos, pero sin duda fue menos atractivo para la siguiente gran ola de usuarios en las redes sociales).

Que estas conductas persistan no sorprende. Somos humanos. Lograr cierto éxito superficial, especialmente en una startup con altas tasas de fracaso, genera una autocomplacencia natural. Fundadores e inversores empiezan a creer en sus propias historias y apuestan aún más en ellas, incluso cuando las señales de advertencia brillan con intensidad. Es fácil ignorar nueva información o rechazar la realidad actual, que ya no se asemeja a la pasada. La mente humana es así: con suficiente motivación, podemos racionalizar muchas cosas.

Estancamiento: “Research In Motion”

Antes del iPhone, Research In Motion (RIM) y su BlackBerry dominaban el mercado de smartphones en EE. UU., con más del 40% de participación. Basado en una visión específica de los smartphones: un PDA optimizado para empresas, centrado en correo electrónico, duración de batería y un teclado físico que todos adoraban. Pero…

Quizá subestimamos que BlackBerry era muy buena atendiendo a sus clientes. Por eso, cuando el mundo cambió radicalmente a su alrededor, RIM no pudo adaptarse.

Es bien sabido que su equipo directivo inicialmente despreciaba el iPhone.

「No es seguro. La batería se agota rápidamente y tiene un teclado digital horrible。」— Larry Conlee, COO de RIM

Luego se volvieron defensivos.

RIM pensaba con arrogancia que ese nuevo teléfono nunca atraería a sus clientes corporativos, y quizás no estaban equivocados en eso. Pero perdieron de vista la transformación revolucionaria: el smartphone dejó de ser solo una “máquina de correos” para convertirse en un dispositivo universal accesible para todos. La compañía acumuló una gran “deuda técnica” y “deuda de plataforma”, síntomas comunes en empresas que alcanzan éxito temprano. Su sistema operativo y su infraestructura estaban diseñados para mensajería segura y eficiencia de batería. Cuando finalmente aceptaron la realidad, ya era demasiado tarde.

Existe la opinión de que las empresas en esta situación (cuanto mayor fue el éxito inicial, mayor es la dificultad para evolucionar, y esa es una de las razones por las que Zuckerberg es considerado el “GOAT/Mejor de todos los tiempos”) deben operar con una mentalidad casi esquizofrénica: un equipo enfocado en aprovechar el éxito actual, otro en destruirlo. Apple quizás sea un ejemplo: hizo que el iPhone reemplazara al iPod, y luego el iPad reemplazó al Mac. Pero si fuera fácil, todos lo harían.

Yahoo

Quizá la “oportunidad perdida” de nivel presidencial. Hubo un tiempo en que Yahoo era la página principal de millones en Internet. Era la puerta de entrada a la red (y quizás la primera “aplicación universal”): noticias, correo, finanzas, juegos, todo. Consideraba la búsqueda solo como una función más, y en los primeros años 2000 ni siquiera usaba su propia tecnología de búsqueda (subcontratada a terceros, incluso a Google en un momento).

Hoy en día, todos saben que Yahoo dejó pasar varias oportunidades para profundizar en la búsqueda, la más famosa fue en 2002, cuando pudo comprar Google por 5 mil millones de dólares. Obvio en retrospectiva, pero Yahoo no entendió lo que Google ya sabía: que la búsqueda es la base de la experiencia digital. Quien controla la búsqueda, controla el tráfico de Internet y, en última instancia, los ingresos por publicidad. Yahoo dependió demasiado de su marca y de la publicidad gráfica, subestimando catastróficamente la transición hacia una navegación centrada en la búsqueda y la posterior revolución de las redes sociales con contenido personalizado.

Perdón por los clichés, pero en burbujas, “todo sube”. La industria de las criptomonedas ha vivido esto (ver Opensea y otros ejemplos). Es difícil distinguir si una startup tiene tracción real o simplemente se aprovecha de una ola insostenible. Lo que complica aún más la situación es que estos periodos suelen coincidir con un auge de capital de riesgo y comportamientos especulativos, que ocultan problemas fundamentales. El ascenso y caída de WeWork, con su rápida expansión y colapso, ejemplifica esto: capital fácil llevó a una expansión masiva que ocultó un modelo de negocio completamente roto.

Quitando toda la fachada de marca y palabras grandilocuentes, el núcleo del negocio de WeWork es simple:

Alquiler a largo plazo de espacios de oficina → Decoración costosa → Subarrendamiento a corto plazo con margen.

Si no conoces la historia, pensarás: “esto suena como un arrendador a corto plazo”. Y así es. Es una operación de arbitraje inmobiliario disfrazada de plataforma de software.

Pero WeWork no necesariamente busca construir una empresa duradera; su objetivo es otro: crecimiento explosivo y narrativa de valoración. Esto funcionó en el corto plazo porque Adam Neumann era carismático y vendía una visión. Los inversores compraron esa visión y alimentaron un crecimiento que se salió de control (en el caso de WeWork, abrir oficinas en tantas ciudades como fuera posible sin preocuparse por la rentabilidad, “expansión relámpago”, asegurando arrendamientos a largo plazo y despreciando la unidad económica, creyendo que “el crecimiento nos sacará de las pérdidas”). Muchos analistas vieron la realidad: una inmobiliaria con riesgo invertido, clientes inestables y un modelo estructuralmente deficitario.

La mayoría de esto es un análisis retrospectivo de una empresa fracasada. En cierto sentido, “post mortem”. Pero refleja tres tipos de fallos: por incapacidad técnica, por no reconocer o responder a la competencia, o por no ajustar el modelo de negocio.

Creo que ahora estamos viendo lo mismo en los mercados de predicciones.

Promesas de los mercados de predicciones

El potencial teórico de los mercados de predicciones es seductor:

Sabiduría colectiva = mejor información = convertir la especulación en insight colectivo = mercado infinito

Pero los principales actores ya alcanzaron un pico local. Han descubierto un patrón que genera cierto interés y volumen, pero ese diseño no logra la visión de “todo predecible y con liquidez suficiente”.

A simple vista, ambos muestran signos de éxito, nadie duda de ello. Kalshi estima que el volumen anual en la industria alcanzará unos 300 mil millones de dólares este año (más adelante discutiremos cuánto de eso es crecimiento orgánico). La industria ha experimentado un renovado interés en 2024-2025, especialmente con la narrativa de finanzas en cadena y la gamificación de las transacciones en auge. La promoción excesiva de Polymarket y Kalshi puede estar relacionada con esto (en algunos casos, la promoción agresiva funciona).

Pero si profundizamos un poco, encontramos señales de advertencia: el crecimiento y el ajuste al mercado aún no son lo que parecen. La gran preocupación es la liquidez.

Para que estos mercados funcionen, necesitan una liquidez profunda: muchas personas dispuestas a apostar en un lado del mercado, para que los precios sean significativos y reflejen la verdadera formación de precios.

Kalshi y Polymarket, salvo algunos mercados muy destacados, luchan en este aspecto.

El volumen concentrado en eventos grandes (elecciones presidenciales, decisiones de la Fed) es alto, pero la mayoría de los mercados muestran spreads amplios y poca actividad. En muchos casos, los creadores de mercado ni siquiera quieren hacer transacciones (un fundador de Kalshi admitió recientemente que sus creadores internos ni siquiera son rentables).

Esto indica que estas plataformas aún no han resuelto el problema de ampliar la profundidad y el alcance del mercado. Se estancan en un nivel: algunos mercados populares funcionan, pero la visión de “mercado de todo” a largo plazo no se ha materializado.

Para ocultar estos problemas, ambas empresas recurren a incentivos y comportamientos insostenibles (¿les suena familiar?), un signo típico de soluciones locales óptimas y crecimiento natural limitado (por cierto, en este contexto, tengo la sensación de que la mayoría piensa que estos dos son los principales competidores).

No creo que sea crucial en esta etapa, pero si estos equipos creen eso, y si consideran que el otro está “liderando” en esta “competencia de dos caballos”, entonces la supervivencia de cada uno puede estar en riesgo. Es una posición muy inestable, basada en una suposición errónea.

Polymarket lanzó un programa de incentivos de liquidez para reducir spreads (en teoría, si colocas órdenes cerca del precio actual, recibirás recompensas). Esto ayuda a que el libro de órdenes parezca más ajustado y, en cierta medida, reduce el deslizamiento, mejorando la experiencia del trader. Pero sigue siendo un subsidio. De manera similar, Kalshi ofrece incentivos por volumen de trading, en realidad reembolsando en efectivo según la actividad del usuario. Están gastando en atraer usuarios.

Sé que algunos gritarán “¡Uber también estuvo subsidiado mucho tiempo!”. Sí, los incentivos en sí no son malos. Pero eso no significa que sean buenos (también me parece curioso que la gente siempre señale excepciones a las reglas en lugar de analizar la pila de cadáveres). Especialmente en el contexto actual de los mercados de predicciones, esto puede convertirse rápidamente en una rueda de hámster que no se puede detener antes de que sea demasiado tarde.

Otro hecho que debemos aceptar: una parte significativa del volumen es ficticia. Discutir la proporción exacta no tiene mucho sentido, pero está claro que las transacciones falsas hacen que el mercado parezca más líquido de lo que realmente es, ya que unos pocos participantes operan frecuentemente para obtener beneficios o crear actividad. Esto significa que la demanda real es mucho menor de lo que aparenta.

「El precio del último trader」

En un mercado saludable y en funcionamiento, deberías poder apostar cerca de las probabilidades actuales sin que los precios fluctúen demasiado. Pero en estos plataformas, no es así. Incluso órdenes medianas afectan significativamente las probabilidades, lo que indica claramente que el volumen es insuficiente. Estos mercados reflejan principalmente la tendencia del último trader, que es el núcleo del problema de liquidez mencionado antes. La situación muestra que, aunque un pequeño grupo de usuarios clave mantiene algunos mercados, en general no son confiables ni líquidos.

¿Pero por qué pasa esto?

La estructura de mercado binario no puede competir con los contratos perpetuos. Es un método engorroso que fragmenta la liquidez, y aunque estos equipos intenten soluciones alternativas, suelen ser torpes. En muchos de estos mercados, existe una estructura extraña: una opción de “otros” que representa eventos desconocidos, pero esto introduce el problema de dividir a los nuevos competidores en mercados independientes.

La naturaleza binaria también significa que no puedes ofrecer apalancamiento en la forma que los usuarios desean, lo que a su vez impide generar volumen valioso como en los contratos perpetuos. He visto debates al respecto en Twitter, pero aún me sorprende que no puedan entender que apostar 100 dólares a una probabilidad de 1 centavo en un mercado de predicciones no es lo mismo que abrir una posición apalancada 100 veces en un exchange de contratos perpetuos.

El secreto no tan bien guardado es que, para resolver este problema fundamental, necesitas rediseñar la capa base para permitir la generalización y tratar los eventos dinámicos como ciudadanos de primera clase. Debes crear una experiencia similar a los contratos perpetuos, lo que implica abordar el riesgo de salto (jump risk) en los mercados de resultados binarios. Esto es evidente para cualquiera que use activamente exchanges de contratos perpetuos y mercados de predicciones, y en realidad, estos usuarios son precisamente los que deberías atraer.

Resolver el riesgo de salto requiere rediseñar el sistema para que los precios de los activos se muevan de forma continua, es decir, que no salten arbitrariamente de, por ejemplo, 45% a 100% (hemos visto con frecuencia cómo estos eventos son manipulados o con información privilegiada, pero ese es otro tema que no quiero abrir ahora. Por favor, detengan los crímenes).

Si no abordas esta limitación central, nunca podrás introducir el apalancamiento que hace que el producto sea atractivo para los usuarios (que pueden aportar valor real a tu plataforma). El apalancamiento depende de la volatilidad de los precios para poder liquidar de forma segura antes de que las pérdidas superen la garantía, evitando movimientos bruscos (como saltar de 45% a 100%). Sin esto, no podrás hacer llamadas de margen o liquidaciones a tiempo, y la plataforma eventualmente quebrará.

Otra razón clave por la que estos mercados no funcionan en su estructura actual es la ausencia de mecanismos nativos de cobertura de múltiples resultados. En su forma actual, no hay cobertura natural, porque estos mercados se resuelven en un sí/no, y el “activo subyacente” es el resultado mismo. En cambio, si opero un contrato perpetuo de BTC, puedo hacer cortos en otro lado para cubrirme. Este concepto no existe en los mercados de predicciones actuales, y si los creadores de mercado deben asumir directamente el riesgo del evento, es muy difícil ofrecer profundidad y apalancamiento. Esto refuerza mi argumento de que “los mercados de predicciones son algo nuevo, estamos en una fase de crecimiento acelerado”, lo cual es ingenuo.

Eventualmente, los mercados de predicciones se liquidarán (cerrarán en realidad en el momento de la resolución), mientras que los futuros perpetuos no. Son abiertos. Diseños similares a los contratos perpetuos pueden cambiar el mercado mediante incentivos para el trading activo, haciendo que funcione de forma más continua y mitigando comportamientos que hacen que los mercados de predicciones sean poco atractivos (muchos participantes simplemente mantienen hasta la resolución en lugar de hacer trading activo en probabilidades). Además, dado que los resultados de predicción son resultados discretos únicos, y aunque los oráculos también tienen problemas, al menos se actualizan continuamente, lo que hace que los problemas de oráculos en los mercados de predicciones sean aún más evidentes.

Estos problemas de diseño están relacionados con la eficiencia del capital, pero eso ya se entiende bien en la actualidad. Personalmente, creo que obtener ganancias con el capital invertido en “generar rendimientos en stablecoins” no genera cambios sustanciales. Sobre todo porque los exchanges seguirán ofreciendo ese rendimiento de una u otra forma. Entonces, ¿cuál es la compensación aquí? Si cada transacción requiere un pago completo por adelantado, eso elimina el riesgo de contraparte y puede atraer a algunos usuarios.

Pero para el grupo más amplio de usuarios que necesitas, esto es desastroso: la eficiencia del capital es muy baja y aumenta mucho los costos de participación. Cuando estos mercados necesitan diferentes tipos de usuarios para operar a gran escala, esto es especialmente problemático, porque esas opciones empeoran la experiencia para cada grupo. Los creadores de mercado necesitan mucho capital para proveer liquidez, y los traders minoristas enfrentan costos de oportunidad enormes.

Seguramente hay más aspectos que analizar, especialmente en cómo abordar algunos de estos desafíos fundamentales. Se necesitarán sistemas de margen más complejos y dinámicos, considerando factores como “el tiempo hasta el evento” (el riesgo es mayor cuando la resolución está cerca y las probabilidades rondan el 50/50). La introducción de conceptos como la disminución del apalancamiento cerca de la resolución y niveles de liquidación escalonados también será útil.

Tomando como referencia los modelos tradicionales de corretaje financiero, la implementación de garantías instantáneas sería un paso en la dirección correcta. Esto liberaría fondos, los haría más eficientes y permitiría colocar órdenes en múltiples mercados simultáneamente, actualizando el libro de órdenes tras cada transacción. La introducción de estos mecanismos primero en mercados escala y luego en mercados binarios parece la secuencia más lógica.

El punto clave es que hay mucho espacio de diseño aún sin explorar, en parte porque muchos creen que el modelo actual es la forma final. Pero no veo suficientes personas dispuestas a aceptar primero esas limitaciones. No es sorprendente que quienes lo hagan sean precisamente los tipos de usuarios que estas plataformas deberían atraer (es decir, traders de contratos perpetuos).

Pero lo que veo es que las críticas a los mercados de predicciones son en su mayoría ignoradas por sus defensores, quienes dicen “miren los volúmenes y el crecimiento en estas plataformas” (números totalmente reales y orgánicos, claro). Espero que los mercados de predicciones puedan desarrollarse, que sean aceptados por el público, y personalmente creo que poder comerciar con todo sería algo positivo. Gran parte de mi frustración proviene de la creencia generalizada de que la versión actual es la mejor, y claramente no comparto esa opinión.