Muchas personas dirían que un proyecto se convierte en la opción predeterminada gracias a la inversión de tráfico, al tiempo acumulado y a las iteraciones de funciones. Por supuesto, todo eso ayuda, pero creo que la lógica subyacente se reduce a una sola cosa—

La opción predeterminada es aquella que hace que la gente «se atreva a elegir».

«Atreverse a elegir» no significa que sea perfecta, sino que después de escogerla no te sentirás solo. Ya no eres esa persona en la sala de reuniones que tiene que explicar «por qué precisamente esa»; no tienes que soportar solo todas las dudas de «¿qué pasa si hay un problema?», ni descubrir en una revisión posterior que has tomado un camino que nadie más ha tomado.

Detrás de la opción predeterminada, en realidad, hay una capa invisible de «confianza colectiva». Permite distribuir la responsabilidad, genera un consenso preexistente en la toma de decisiones y evita que la comunicación tenga que empezar desde cero.

Esto también explica por qué aquellos viejos planes que claramente no son lo suficientemente buenos son difíciles de reemplazar: ya se han integrado en los hábitos de comunicación de la organización. No necesitas demostrar por qué funcionan, basta con decir «todos lo usan así». Para los innovadores, esto no es muy justo, pero para quienes toman decisiones, eso proporciona una sensación de seguridad tangible.

En realidad, lo que los responsables nunca carecen es de valor, sino de riesgos aceptables.

Por eso, para que ciertos proyectos Oracle logren una implementación a gran escala, la clave quizás no sea convencer a más personas de que tienen «potencial ilimitado», sino hacer que quienes los usan—en el equipo, en el sistema, en el momento de firmar—se sientan seguros.

La sensación de seguridad es: no tienes que apostar tu futuro profesional a un «incógnita»; tampoco tienes que explicar interminablemente un concepto desconocido. Esa sensación de seguridad, a menudo, decide con más fuerza la velocidad de adopción de un proyecto que los propios indicadores técnicos.