تحديات وفرص توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أهم أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها التنفيذيون في JP Morgan، Coinbase، Blackrock، Klarna وغيرهم

في التكنولوجيا المالية، يُعتبر التوسع غالبًا الخطوة الطبيعية التالية للشركات النامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، خاصة الدولية، ليس عملية مباشرة. مع سعي مزودي البرمجيات المالية لتوسيع عروضهم عالميًا، تظهر العديد من التحديات — من فهم التعقيدات الهيكلية لمناطق مختلفة إلى التنقل بين عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن أن مستقبل التكنولوجيا المالية يعتمد ليس فقط على التقدم التكنولوجي، بل على الأشخاص والاستراتيجيات التي تدفع هذه التغييرات. لهذا السبب أتيحت لنا الفرصة للحديث مع إلياس أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يمتلك خبرة واسعة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة والناشئة. رؤاه حول التوسع الدولي، والاندماج والاستحواذ، والدور المتغير للمدير المالي تقدم منظورًا جديدًا حول ما يتطلبه النجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قادت جهود التوسع الدولي في أسواق ناضجة وناشئة. ما هي العلامات المبكرة التي تشير إلى أن السوق جاهز حقًا لبرمجيات أو بنية تحتية مالية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أعتبرها فيما يتعلق بالتوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

فهم التعقيدات الهيكلية للسوق هو المفتاح. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة، تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط حيث تعمل الشركات في سوق كبير واحد، بينما الشركات المتوسطة الحجم في أوروبا من المحتمل أن تعمل عبر الحدود في ولايات قضائية مختلفة، وتتعامل مع عملات متعددة، وبالتالي تواجه تعقيدات أكبر.

*   **نضج مكتب المدير المالي**

عادةً ما تعتمد البرمجيات المالية على أنظمة السجلات الحالية للشركات. القيمة التي يمكن أن تضيفها تعتمد بشكل كبير على جودة وهيكل البيانات الأساسية. في بعض الدول، مثل ألمانيا، أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط لتحقيق أقصى استفادة من البرمجيات المالية.

*   **الأحداث المحفزة**

يمكن أن تحفز التطورات السوقية أو تسرع الطلب على حلول جديدة. التغييرات التنظيمية مثال رئيسي، حيث تحتاج الشركات إلى الاستعداد. كان ذلك الحال في إسبانيا مع إدخال النموذج الإلكتروني الأوروبي الموحد (ESEF) في 2020/2021، وعبر أوروبا مع تطبيق الحد الأدنى للضرائب العالمية في الركيزة 2. مثل هذه الأحداث تعتبر من المحفزات التي تدفع الشركات للبحث عن حلول تكنولوجيا مالية.

2. بعد سنوات من العمل في التمويل المؤسسي والاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في نجاح أو فشل الاستحواذات الاستراتيجية بعد انتقالها من مرحلة الصفقة إلى عملية الدمج؟

على مدى أكثر من عقد كمستشار للاندماج والاستحواذ، حددت ثلاثة اتجاهات عند التحضير للصفقات.
غالبًا ما يُقلل من أهمية الجوانب الثقافية، رغم أنها تلعب دورًا مهمًا في نجاح أي عملية اندماج واستحواذ. الدمج بعد الاستحواذ حاسم، كما خبرت بنفسي في أدواري القيادية.

غالبًا ما يُبالغ في تقدير التآزر في الإيرادات لأنها أكثر فنًا من علم. بالمقابل، يمكن التنبؤ بدقة أكبر بالتآزر في التكاليف، والتي تختلف حسب نموذج العمل والتنظيم.

يُقلل غالبًا من تقدير التأثير على المشتري. تتطلب الصفقات وقتًا وطاقات هائلة من فريق الإدارة وكل المعنيين، مما يترتب عليه تكلفة فرصة كبيرة. لكي يكون الدمج ناجحًا، يجب أن يكون هناك انفتاح وقبول للتغيير من قبل موظفي الشركة المشتراة.

في خبرتي، من المهم أن تكون متعمدًا في تقدير التآزر في الإيرادات. كما أنه ضروري استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الهدف والتواصل مع العملاء، لأنه إذا لم يكن المنتج مناسبًا، فلن يكون الاستثمار ناجحًا. ويجب أيضًا فهم ثقافة الشركة من خلال استبيانات الموظفين ووسائل أخرى، لتقييم المقاومة المحتملة للتغيير.

على عكس المستشار، الذي تنتهي مهمته عادة عند إتمام الصفقة، يبدأ عمل القائد فعليًا مع عملية الدمج، ومع أن الاستراتيجيات قد تتغير، فإن المنتج أو الثقافة أصعب بكثير في التغيير. لهذا السبب من الضروري أن تكون هذه الجوانب صحيحة من البداية. كما أقول دائمًا، “أفضل عدم إتمام صفقة على أي صفقة”، وهو أمر منطقي عندما نأخذ في الاعتبار أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تُدمر القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ L.E.K. Consulting لــ 2500 صفقة.

3. الانتقال من المدير المالي إلى الرئيس التنفيذي غالبًا يعني توسيع نظرتك دون فقدان الدقة. كيف شكّل خلفيتك المالية نهجك في اتخاذ القرارات في دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرارات. خبرتي كمدير مالي زودتني بمهارات تحليلية قوية وقدرة على تقييم الأمور بسرعة. من خلال حسابات سريعة، أعرف ما إذا كانت القرار في الاتجاه الصحيح أم لا. أعتقد أن هذه ميزة مشتركة للمديرين الماليين الذين ينتقلون إلى أدوار تنفيذية.

4. لقد عملت في بيئات أعمال إقليمية مختلفة جدًا. برأيك، ما هي التحديات التشغيلية الأكثر إهمالًا عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، يجب موازنة النظرة العالمية مع الخصائص والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال الحقيقي هو حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب من جوانب العمليات، مثل التوظيف، التسعير، شخصيات المشتري، والتسويق.

5. توسع دور المدير المالي بشكل كبير في السنوات الأخيرة. من وجهة نظرك، ما المهارات الأساسية التي أصبحت ضرورية لقادة التمويل الذين يرغبون في المساهمة بما يتجاوز التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، التحول في دور المدير المالي من حارس للبيانات المالية إلى شريك استراتيجي للأعمال مع مسؤوليات أكبر، يقود الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري، حدث قبل حوالي 20 عامًا.

ما هو أكثر حداثة هو سرعة تغير البيئة، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، الذي يجب أن يتنقل فيه المديرون الماليون. يحتاج المديرون الماليون إلى أن يكونوا مرنين، يقيّمون بسرعة تداعيات التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، بالإضافة إلى التغيرات على المستوى المحلي، لاتخاذ قرارات الأولوية للأعمال. التكنولوجيا تمكّن من الدقة والكفاءة، وكذلك المرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي لا يزال غير مطور بشكل كافٍ؟

من وجهة نظري، هناك منطقتان بارزتان. الأولى عند تقاطع مشهد أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة، أدوات ذكاء الأعمال، أنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الأوسع. هذه منطقة حاسمة حيث يمكن أن تُغفل رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المعزولة وتدفقات البيانات المجزأة. يمكن أن تسدّ تكامل الأنظمة الأفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي الفجوات، وتضمن توقعات تدفق النقد بشكل أدق وميزانيات ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الحقيقي.

المنطقة الثانية للابتكار تقع عند تقاطع مكتب المدير المالي والهيئات التنظيمية — على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة مع وزارة المالية. يمكن للتكنولوجيا أن تبسط عمليات الإفصاح والامتثال، وتقلل الجهد على الشركات والجهات التنظيمية. زيادة التعاون بين مزودي التكنولوجيا والجهات التنظيمية سيحسن بشكل كبير الكفاءة في هذا المجال.

7. للمهنيين الذين يطمحون إلى تولي أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما المنظور أو التخصص الذي خدمك بشكل أفضل في الانتقال الفعّال؟

يحتاج المديرون الماليون اليوم إلى رؤية واسعة واهتمام بجميع جوانب عمل الشركة. دورهم الاستراتيجي يجعلهم في موقع جيد ليصبحوا رؤساء تنفيذيين، لكن الأهم أن لا يُنظر إلى دور المدير المالي فقط كخطوة تمهيدية. بالطبع، يجب أن تكون مستعدًا لتحمل مجموعة أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم هو تمكين فريقك — فقط من خلال جعل نفسك غير ضروري، ستتمكن من الانتقال بنجاح إلى مسؤوليات جديدة.

عن إلياس أبيل

إلياس أبيل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسته إدارة الأعمال في إنغولشتات (ألمانيا) ونيس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية، والمحاسبة، والرقابة، قضى إلياس أكثر من عقد في مجال الاندماج والاستحواذ والاستشارات المالية للشركات. في عام 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدولية لـ Lucanet، وفي 2020 مسؤولية جميع أنشطة السوق الدولية في الأسواق الحالية والجديدة.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 كمدير مالي، قبل أن يتحول إلى دور الرئيس التنفيذي في أكتوبر 2023. كالرئيس التنفيذي، يتولى مسؤولية الاستراتيجية، والمالية، والاندماج والاستحواذ، وتطوير الأعمال.