أربع سنوات من إدارة حوض السيولة أدت إلى تغيير كامل في فهمي لتخصيص الأصول. في السنوات الثلاث الأولى، ارتكبت خطأً كبيرًا — حيث اعتبرت أن slisBNB و clisBNB و LISTA هي أقسام مستقلة تتنافس مع بعضها البعض، ولتحقيق عوائد عالية على LISTA، قمت بقطع مراكز slisBNB، وللتحصل على فرص الاكتتاب في clisBNB، قمت بتحويل أموال الحوكمة، ونتيجة لذلك انهارت الحقوق الثلاثة جميعها، وفي شهر واحد تراجعت بنسبة 11%. كانت تلك الدروس عميقة.

التحول الرئيسي حدث عندما أدركت مشكلة: كنت أعمل على إدارة هذا الحوض باستخدام تفكير «المقامرة ذات الرهانات المتساوية». فكلما أردت تعزيز حق معين، كان ذلك يضعف حقًا آخر، وهذه الطريقة في التفاعل بين الحقوق كانت حتمًا طريقًا مسدودًا. الطريقة الحقيقية للنمو المتقدم يجب أن تكون في جعل هذه الأنواع الثلاثة من الحقوق تتشكل «نظامًا متكاملًا للتعايش» — تعتمد على بعضها البعض، وتؤدي أدوارها بشكل متناسق.

كيف نفعل ذلك بالتحديد؟ slisBNB يلعب دور الدعم الأساسي، ويوفر أساسًا آمنًا وحقوقًا في الحديث على مستوى النظام بأكمله؛ clisBNB هو الحلقة المركزية، ويضخ باستمرار السيولة والقيمة الائتمانية، ويربط بين الأساس والجزء المعزز؛ LISTA هو المحرك، ويقود الدورة بأكملها من خلال حقوق الحوكمة وقيمة الزيادة. وبهذا الشكل، لا يكون الأمر مجرد 1+1+1=3، بل يمكن أن يتحقق النمو المستدام الذي يتجاوز 1+1+1>3. المفتاح هو إيقاف المنافسة الداخلية، وبدء بناء آليات التعاون.